John Koster, Richard Innemee

Innovatie is marketing

Techniek speelt maar een bescheiden rol bij innovatie. Het gaat om inlevingsvermogen, verbeeldingskracht en durf. Je moet als eerste ergens mee komen. De tweede loopt al achter.

Het is een misvatting te denken dat innovaties een technische aangelegenheid zijn, vindt John Koster, hoogleraar marketing aan de Nyenrode Business Universiteit en vennoot van de Holland Consulting Group. �Slechts een klein deel van alle innovaties komt voort uit techniek. En omgekeerd: van alle technische vindingen is slechts een klein deel commercieel haalbaar.�
Koster noemt enkele voorbeelden van wat er technisch allemaal mogelijk is op het gebied van domotica. �Je kunt allerlei apparaten met elkaar laten communiceren. Alleen blijkt dan dat het koffiezetapparaat en het zonnescherm elkaar weinig te zeggen hebben. Tachtig procent van dat soort idee�n is dus niet interessant.�
Daarnaast zijn er innovaties die vrijwel niets met techniek te maken hebben, zoals bijvoorbeeld EasyJet. �Het idee van zo vroeg mogelijk boeken tegen zo laag mogelijke prijzen, met vluchten die ontdaan zijn van alle luxe, en alleen op de grote trajecten, dat is een fantastische commerci�le vernieuwing. En dat kun je uitbreiden tot EasyEverything, je kunt op het allerlei terreinen toepassen.�
Innovatie heeft voor Koster maar met een begrip te maken: marketing. �Innovatie is marketing. Voor marketing zijn drie dingen essentieel: inlevingsvermogen, verbeeldingskracht en durf. Dat zijn precies de zaken die je voor innovatie nodig hebt. Het gaat er bij marketing om dat je je onderscheidt, dat is bij innovatie ook zo. Je moet als eerste ergens mee komen. De tweede loopt al achter.�
Hij noemt als voorbeeld Ikea, dat een meubelzaak en een winkel voor huishoudelijke benodigdheden combineerde in ��n grote superwinkel. �Ze denken niet vanuit een product, maar vanuit het concept wonen. Bovendien hebben ze ervoor gezorgd dat shoppen fun werd. Is dat nou een innovatie of is het marketing?�
In feite hebben klanten geen behoefte aan producten, vindt hij. Het gaat om de oermenselijke behoeften die daarachter zitten. �Kodak voorziet in dezelfde behoefte als Rembrandt, de behoefte om de bijzondere momenten van het leven vast te leggen. Daarbij gaat het niet om een fototoestel of om een rolletje, of om digitale techniek. Je kunt er van alles omheen cre�ren, een hele belevingswereld, met additionele tools.�
Het komt er allemaal op neer dat je oog hebt voor de behoeften van klanten. Die behoeften zijn bij consumenten meestal terug te vertalen tot: meer plezier, minder gedoe, ontspanning en dergelijke. Bij zakelijke klanten gaat het om efficiency en rendement. �Een bedrijf als TKH komt winst brengen.� Overigens weten klanten niet altijd van tevoren wat ze handig vinden, in tegendeel. �In veel gevallen moet je ze stimuleren om een nieuwe vinding te proberen.�

Bezetenheid cre�ren
Techniek of marketing � maar hoe organiseer je innovatie nou binnen een bedrijf? Hoe kom je tot echte verbeteringen, die een structureel onderdeel worden van het bedrijf en voor klanten toegevoegde waarde bieden?
Volgens Koster, wiens leergebied zich uitstrekt tot de implementatie en organisatie van marketing, is het heel slim om een aantal �jonge honden� buiten het bedrijf te plaatsen. �Geef ze niet te veel richtlijnen mee, maar houd wel druk op de ketel. Als methode heeft dat grote kans van slagen. Je moet bezeten mensen hebben en die bezetenheid laat zich beter extern cre�ren.�
TKH-directeur innovaties Richard Innemee, die bij het gesprek aanwezig is, vindt dat die techniek zit ingebakken in de structuur van de TKH-groep. �Wij hebben een smalle holding, waardoor de werkmaatschappijen vrij zijn om hun eigen inzichten te volgen. Als de plannen voor nieuwe business redelijk zijn, wie zijn wij dan in de holding om dat tegen te houden?�
Een tweede methode volgens Koster is om innovatie een onderdeel te maken van het primaire proces. �Dat zie je bij bedrijven die producten maken met een korte levenscyclus, zoals Nokia. De hele organisatie is gefocust op research & development. Dat is ook in de farmaciewereld zo.�
Bij TKH, vindt Innemee, is innovatie de afgelopen jaren steeds meer vervlochten geraakt met de hele organisatie. Maar een grote researchafdeling opzetten, dat ziet Innemee er niet zo snel van komen. �Wij zoeken het meer in nieuwe product-marktcombinaties die in de buurt liggen van wat wij al doen.�
Een derde manier is �cherry picking�. In de woorden van Koster: �Je koopt het gewoon. Zo heeft eBay bijvoorbeeld Marktplaats.nl opgekocht. Dat hadden ze nooit zelf kunnen ontwikkelen in Nederland. Opkopen is een strategie op holdingniveau om innovatie te versnellen.�
Het is een strategie die TKH regelmatig toepast, aldus Innemee. �Onlangs hebben we nog een klein bedrijf overgenomen dat zich bezighoudt met sensorontwikkeling voor verkeersgeleiding. Die techniek konden we goed gebruiken voor een van onze dochters en om zelf een betere positie in de markt te krijgen.� Bedrijven opkopen is volgens hem een manier om een groter deel van de keten te beheersen. �Je kunt niet alleen aan elkaar knopen wat anderen leveren, bepaalde technologie�n moet je zelf in huis hebben.�
Overname is niet altijd makkelijk. Innemee zegt dat TKH zeer selectief is, zowel wat betreft de grootte van het bedrijf als de synergiemogelijkheden en de manier waarop een nieuw bedrijf past in het geheel. Koster: �De helft van de fusies en overnames mislukt, voornamelijk door culturele verschillen.�

Initiatieven mogelijk maken
Een laatste mogelijkheid, iets wat bij TKH minder voorkomt, is het participeren in ventures. �Tijdens de hoogtijdagen van internet was dat een heel normaal model�, aldus Koster. �Je stopt geld in dertig of veertig kleine projecten, met jonge, gedreven managers. Tachtig procent mislukt, maar de overige twintig procent genereert genoeg winst om dat allemaal goed te maken. Laat duizend bloemen bloeien, dat idee. Het model bestaat nog steeds, maar het moet wel goed in balans zijn.�
�Als model kennen wij het niet�, zegt Innemee. �Maar we zijn wel bereid om hoge risico�s te lopen bij kleine ventures en start-ups. Daar bieden wij vanuit de holding ook begeleiding bij aan. Die manier van werken past prima bij de losse structuur van TKH.�
Een groot verschil met veel Amerikaanse bedrijven, vertelt hij, is dat zij alles willen integreren, een nieuwe technologie �als een deken uitrollen� naar alle werkmaatschappijen. �Wij proberen wel van elkaar te leren, maar we willen alle bedrijven niet over ��n kam scheren. We willen de werkmaatschappijen echt differenti�ren, omdat je zo meer initiatieven mogelijk maakt.�

Een kwestie van teamwerk
Natuurlijk zijn bij innovatie idee�n belangrijk. Maar je weet nooit van tevoren waar de idee�n vandaan zullen komen. �Je kunt gebruikersgroepen organiseren�, zegt Koster. �Gebruikers hebben vaak idee�n over hoe een product handiger kan. Maar veelal weet de klant het ook niet. Veel idee�n zijn juist afkomstig van visionaire ondernemers. En er zijn ook productidee�n waarvan niemand kon voorzien dat ze een succes zouden worden. Neem nou het sms�en. Er was wat ruimte over binnen de beschikbare bandbreedte voor mobiel bellen. Die ruimte hebben ze toen gereserveerd voor tekstberichtjes, dat kon misschien handig zijn voor de monteur. Iedereen kent het vervolg: een gigantisch kassucces.�
Het uitwerken van idee�n is net zo belangrijk als de idee�n zelf. Daarom is innovatie een kwestie van teamwerk. �Je moet de juiste competenties bij elkaar brengen�, vindt Koster. �Je moet niet alleen briljante mensen hebben. In all star teams loopt iedereen elkaar voor de voeten, dat is ook zo in een orkest of in een voetbalteam. Je hebt waterdragers nodig, mensen met doorzettingsvermogen, die de plannen tot in detail uitwerken. En mensen die kritisch zijn, want niet iedere innovatie zal het halen.�
Veel innovaties zijn helemaal niet zo spectaculair. Glasvezel en encryptie zijn mooie voorbeelden van breakthrough technology. �Maar neem nou de iPhone van Apple�, zegt Koster. �Alles wat dat ding doet bestond al. Het zit alleen nu voor het eerst samen in een apparaat. Veel innovaties zijn incrementeel, het zijn kleine stapjes, zeker naarmate de producten complexer worden.�
Volgens Innemee zouden veel organisaties beter innoveren als ze meer aandacht hadden voor incrementele innovaties. �Het gaat vaak om kleine verbeteringen, om aandacht voor de vraag hoe een klant zijn performance kan verhogen.�
Dit gedachtegoed in een organisatie verankeren betekent een omslag. Koster: �Het gaat om change management, in de brede zin van het woord. Daar is een visie voor nodig. Het vereist leiderschap om iedereen in de organisatie te laten denken vanuit klantoogpunt. Het gaat fout als de leiding niet duidelijk is wat ze verwacht van mensen. Kom eens met iets, zegt de directeur dan. Dat werkt natuurlijk niet.�
Innovatie is ook een kwestie van empowerment. �Je moet innovaties maximaal faciliteren en in remtrappers moet je geen energie steken. Verder moet je zorgen dat je het proces zichtbaar maakt. Welke stappen hebben we gezet? Waar staan we nu? Wat gaan we doen? Alleen zo kun je sturen op innovaties.�