Artikel 2: Marketingimplementatie als strategy killer no. 1

Prof. dr. John M.D. Koster RM

John Koster adviseert, doceert en publiceert over marketing; in het bijzonder dienstenmarketing en BtoB. Hij is vennoot van Holland Consulting Group en tevens als buitengewoon hoogleraar marketing verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit. Koster@hcg.net.

Marketingimplementatie als strategy killer no. 1

Implementatie is een onderbelicht aspect van marketing. Vele ondernemingen hebben grote moeite hun commerciële voornemens, vastgelegd in ambitieuze marketingplannen, daadwerkelijk tot uitvoering te brengen. Hieronder volgt een ontluisterende doorkijk waarom implementatie van marketing zo vaak blijft steken. Het blijkt dat marketing in een mid-life crisis verkeert: de invloed van marketing in de board room neemt af, en marketeers slagen er onvoldoende in de onderneming marktgericht te maken. Implementatie van commercieel beleid blijkt beter te werken als dit zoveel mogelijk in de lijn plaatsvindt. Dit vereist een kleine, hoog gespecialiseerde marketingafdeling, die vooral een regiefunctie vervult om commerciële processen op verschillende plaatsen in het bedrijf optimaal te laten verlopen. De traditionele, grote full-service marketingafdeling verdwijnt.

1 Inleiding
Kern van marketingimplementatie is het organiseren en uitvoeren van commercieel beleid, dat meestal is vastgelegd in een marketingplan. Marketingimplementatie is tot op heden stiefmoederlijk behandeld in literatuur, opleidingen en wetenschappelijk onderzoek. De dominante thema’s zijn strategie en planning. Uitvoering lijkt een vanzelfsprekende bijzaak.
De complexiteit ligt hierin dat het echter alles behalve eenvoudig is om voorgenomen beleidsplannen en activiteiten in concrete daden en resultaten om te zetten.

Het belang van implementatie in de alledaagse praktijk van marketing is groot. Hoe briljant een strategisch marketingplan ook moge zijn, als de uitvoering mislukt, wordt niets tot stand gebracht. We spreken in dit verband over ‘strategy killers’. We vermoeden dat vele marketingvoornemens maar ten dele tot uitvoering komen, juist door het falen van de implementatie.

2 Strategy killers: Faalfactoren voor implementatie
Wat bedoelen we met ‘implementatie’? Implementatie is het daadwerkelijke uitvoeren van een bepaald voornemen. De meest voor de hand liggende reden om niet tot uitvoering van geplande activiteiten te komen is gelegen in gewijzigde externe omstandigheden. In een dynamische en turbulente omgeving is een plan snel verouderd.
Wat betreft de interne faalfactoren kunnen we denken aan een uiteenlopende verzameling strategy killers, zoals:

• onrealistische doelstellingen
• onvoldoende markt- en klantgegevens voorhanden
• gebrek aan verbeelding en creativiteit
• geen prioriteiten benoemd
• geen vertaling van het plan in concrete activiteiten
• het plan is niet duidelijk aan de betrokkenen gecommuniceerd
• het plan blijkt niet uitvoerbaar, te ambitieus voor de organisatie, te complex, te veel hooi op de vork
• geen ’trekkers’ en verantwoordelijken benoemd
• te weinig budget, mankracht, tijd
• organisatiestructuur, geldende procedures en instructies werken belemmerend
• ingeslepen gedrag blijkt nauwelijks vatbaar voor verandering
• onvoldoende sturing en regie op de uitvoering
• de plannenmakers zijn niet in staat andere afdelingen ‘mee te krijgen’
• steun van topmanagement ontbreekt
• onterechte voorzichtigheid, angst, gebrek aan durf en daadkracht

3 Marketing in crisis?
We noemen enkele achtergronden van deze faalfactoren.

• De invloed van de marketingafdeling is gering en tanende. Marketing is vooral een staffunctie. Lijnmanagers hebben weinig kennis van, ervaring met en feeling voor marketing om dat aspect van hun functioneren goed te kunnen waarmaken.
• Marketing is kwetsbaar. Stafafdelingen zijn relatief gevoelig voor bezuinigingen en ‘budget cuts’. Marketing is een cost center en geen profit center, en de uitgaven worden beschouwd als ‘spending’ niet als ‘investing’.
• Marketing heeft te weinig aansluiting met het topmanagement. In jaren dat het economisch minder gaat, neemt de financiële functie in de top een dominantere positie in. De strategische ambities van marketing zijn, als gevolg daarvan, minder uit de verf gekomen.
• Marketeers zijn uit de aard van hun werk sterk gefocused op de inhoudelijke aspecten van hun werkzaamheden, en veel minder op intern organisatorische processen.

De waardering voor marketing is afgenomen, in de maatschappij en onder consumenten, maar ook binnen ondernemingen. De invloed van marketing in het bedrijf is tanende. Marketeers zijn uit de boardroom verdwenen. Ze kunnen onvoldoende sturing geven aan markt- en klantgericht werken buiten de eigen afdeling. De marketingafdeling krimpt en daalt verder af in de hiërarchie van de organisatie. Marketing wordt door anderen gezien als een discipline met een hoog black box-gehalte, niet in staat om zijn uitgaven te verantwoorden en te rechtvaardigen.

Een te somber beeld? Misschien wel. Het is goed te beseffen dat door veranderingen in de externe omgeving de complexiteit voor de marketeer flink toegenomen is. Er is meer dan ooit behoefte aan een krachtige marketingfunctie in een markt- en klantgerichte onderneming. Maar dan moet marketing wel zijn beloften waarmaken en zijn goede voornemens en plannen omzetten in daden en resultaten.

4 Succesfactoren voor marketingimplementatie
Omdat het begrip ‘marketing’ verschillende betekenissen of niveaus kent, wordt ook de term ‘marketingimplementatie’ in verschillende betekenissen gebruikt.

1          Het implementeren van marketing als het managen van marketingbeleid en –activiteiten in engere zin, voornamelijk uitgevoerd binnen en door de marketingafdeling; we noemen dit marketingacties.
2          Het implementeren van marketing als de gehele commerciële bedrijfsfunctie en bijbehorende processen; we noemen dit marketingprogramma’s.
3          Het implementeren van het marketingconcept (als visie)  in de gehele organisatie

Succesfactoren voor implementatie van marketingacties
Met marketingacties doelen we op die activiteiten die door de marketingafdeling worden geïnitieerd en in principe ook zelfstandig worden uitgevoerd.
We onderscheiden vijf factoren die van invloed zijn op succesvolle implementatie:
1 Algemene ‘execution skills’
2 Specifieke marketingcompetenties
3 Kwaliteit van het marketingplanningsproces en het marketingplan
4 Budget, mensen en middelen
5 Infrastructuur, systemen en informatie

Succesfactoren voor implementatie van marketingprogramma’s
Met marketingprogramma’s doelen we op het uitvoeren van marktbewerkingsplannen die niet alleen commerciële afdelingen als marketing en verkoop betreffen, maar die ook impact hebben op andere afdelingen. We onderscheiden drie succesfactoren:

1 Commerciële kennis- en vaardigheden van niet-marketeers
Degenen die mede verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van marketingprogramma’s zijn veelal collega-afdelingsmanagers. Met de marketingkennis van niet-marketeers is het in het algemeen slecht gesteld. Hierdoor is het moeilijker hen ‘mee’ te krijgen met de uitvoering van voorgenomen programma’s. Vaak ontbreekt het begrip eenvoudigweg.

2 Commitment van het BU management
Marketingprogramma’s betreffen de inzet van meerdere afdelingen in een business unit. Dat heeft alleen kans van slagen als de leiding van de BU zich helder en ondubbelzinnig voorstander betuigt van de voorgestelde aanpak.

3 Interfunctionele coördinatie
Ervan uitgaand dat er niet zoiets bestaat als collectieve verantwoordelijkheid, is het noodzakelijk dat één partij, de marketingafdeling,  zich in een coördinerende rol voegt. Hierbij spelen drie specifieke factoren een rol:

• Betrokkenheid bij opstellen van plannen

• Positie en invloed van de marketingafdeling
• Regievaardigheden van marketeers

Succesfactoren voor het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie
Hier gaat het om het adopteren van een bepaalde filosofie, een set waarden, normen en overtuigingen die het handelen op alle plaatsen in de organisatie beïnvloeden. Het resultaat daarvan wordt marktoriëntatie genoemd. We suggereren hier een viertal factoren, die ten grondslag liggen aan marktoriëntatie, naast de eerder genoemde interfunctionele coördinatie.

1 Leiderschap
De top bepaalt doelstellingen en prioriteiten; stuurt bij waar nodig en geeft voorbeeldgedrag. Als er op dat niveau te weinig begrip is voor de betekenis en impact van het marketingconcept, dan zal er van marktoriëntatie niets terecht komen.

2 Gedeelde missie,  visie en doelen
Gedeelde missie, visie en doelen geven betekenis en richting aan het dagelijks handelen in een organisatie. Individuen kunnen zich daardoor identificeren met die organisatie. Geëxpliciteerde normen, waarden en overtuigingen bieden houvast voor dagelijkse gedragsregels.

3 Structuren en systemen
In nagenoeg alle studies over marktoriëntatie worden organisatiestructuur en systemen genoemd als bepalende factoren. Een voorbeeld is de wijze waarop de organisatie ingericht is: productgericht of marktgericht. Hoe meer de externe klant geïnternaliseerd wordt, hoe meer de marktgerichtheid wordt gestimuleerd.

4 Attitude
Marktoriëntatie is het gevolg van het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie. Enkele suggesties om de juiste attitude te bevorderen zijn:

• attitude gerichte trainingen;
• kennisoverdracht en vooral verduidelijking van individuele rollen;
• regelmatige communicatie over missie, doelen en strategie;
• training in specifieke vaardigheden
• werving en selectie gericht op medewerkers met

de juiste klantgerichte attitude.

5 Het organiseren van de marketingfunctie

Wat betekent dit alles voor de organisatie van de marketingfunctie? Meer en meer vinden de werkelijke commerciele activiteiten plaats buiten de marketing afdeling. De traditionele, grote full-service marketingafdeling is aan het verdwijnen. Marketeers ontplooien  hun activiteiten door de hele organisatie heen. Dit wordt de desintegratie van marketing genoemd: vele taken die traditioneel tot de marketingafdeling behoorden, worden nu opgepakt door andere afdelingen. Een kleine, specialistische marketingafdeling is het gevolg. We noemen een aantal voorwaarden voor een dergelijke afdeling, die het karakter heeft van een center of excellence:

• focus op het bouwen van merken
• focus op (commerciële) innovatie
• focus op meetbaarheid van resultaten
• focus op lange termijn doelen

Marketing wordt in deze opvatting als proces georganiseerd. De marketingafdeling is gering van omvang, maar de verantwoordelijkheden zijn groot. Commercieel bewustzijn is op vele plaatsen in het bedrijf te vinden.  Enkele kenmerken zijn:

• marketing is verankerd in het topmanagement (bijvoorbeeld een Chief Marketing Officer / Chief Customer Officer);
• het marketing concept is alom geaccepteerd en er is een heldere, breed gedeelde en begrepen visie op hoe waarde voor de klant dient te worden gecreëerd;
• er is ruim aandacht voor het systematisch verzamelen en analyseren van markt- en klantgegevens en de benodigde IT-systemen;
• de meeste marketingactiviteiten vinden in de lijn plaats; nadruk ligt op zichtbaarheid en meetbaarheid van de resultaten;
• de marketing afdeling is klein, specialistisch en hoog opgeleid;
• de marketingafdeling heeft ervaring en affiniteit met veranderkundige processen;
• vanuit de marketingafdeling vindt de regie plaats over vele afdelingsoverstijgende commerciële processen.

Hoe eenvoudiger de producten en hoe heviger de concurrentie, hoe meer competenties op het gebied van implementatie nodig zijn om succesvol te kunnen concurreren. Voorbeelden van bedrijven die succesvol zijn met het implementeren van marketing moeten vooral gezocht worden in de hoek van de ‘fast moving consumer goods’; denk aan Procter & Gamble, Beiersdorf of Nestlé. Maar ook IKEA (meubelen/wonen) is een goed voorbeeld van zeer geslaagde marketingimplementatie: eigenzinnig, precies op doelgroepen afgestemd assortiment, excellente customer service (zie de ‘warme douches’ op www.trosradar.n), uitstekend getraind personeel, en de formidabele prestatie om bezoek aan een meubelwinkel om te toveren in eerste klas woonattractie met grote amusementswaarde en gigantische ‘traffic’.

Marketing zal in een vernieuwde rol veel meer nadruk moeten leggen op implementatie en accountability. Sterker nog, als marketeers er niet in zouden slagen implementatie beter onder de knie te krijgen, zou de toekomstige rol van marketing wel eens een uiterst bescheidene kunnen zijn. Er staat derhalve veel op het spel. Marketing is nu eenmaal te belangrijk om over te laten aan marketingmensen.