Kan de procesadviseur zich van de inhoud distantiëren?
De adviseur – een krachtig procesbegeleider- weet de MT-leden op één lijn te brengen. Maar de inhoud blijkt van dubieuze kwaliteit.
Perfecte procesbegeleiding, beroerde inhoud
Een half jaar geleden werd de adviseur benaderd door de directeur van een grote zorginstelling. De vraag: “Wij zijn het in het MT structureel oneens over de te varen koers. Al zeker een jaar hebben we hevige discussies over samenwerkingsopties met andere instellingen en over onze huidige organisatie-indeling. Als gevolg staan we stil met onze organisatie en gaat steeds meer tijd zitten in onderlinge onenigheid. We hebben een krachtige procesbegeleider nodig om er gezamenlijk uit te komen.”
De adviseur – ervaren in het begeleiden van groepsprocessen – nam de opdracht aan en stelde voor een aantal bijeenkomsten te beleggen. Zij zouden vooral zelf het werk moeten doen. De adviseur wilde immers vooral de verantwoordelijkheid niet overnemen. Ieder moest gewoon de eigen rol aanhouden. De directeur dus als voorzitter van het overleg.
Bij de eerste bijeenkomst voelde de adviseur meteen een grimmige sfeer. Al bij binnenkomst vervelende grappen, steken onder water, negeren van bepaalde MT-leden en soms ook negeren van de adviseur. De directeur opende volgens afspraak en gaf de adviseur de gelegenheid zijn rol toe te lichten. Deze benadrukte dat hij vooral op het proces zou letten, onderlinge communicatie aan de orde zou stellen en belemmerende én helpende factoren zou benoemen. Hij vroeg het vertrouwen van de MT-leden, dat door een ieder schoorvoetend werd gegeven.
De bijeenkomsten liepen stroef, maar dankzij de relatie die de adviseur al snel met ieder individuele teamlid wist te leggen, wist hij het proces zichtbaar de goede kant op te begeleiden. De teamleden luisterden steeds beter naar elkaar, vroegen door op elkaars standpunt en waren bereid ook onderlinge irritaties - soms in kleiner verband – onder begeleiding bespreekbaar te maken.
Meningsverschillen, die geruime tijd de temperatuur in de bestuurskamer hadden doen stijgen, werden steeds meer onderzocht. De positie van de directeur, die na ieder overleg op intensieve feedback van de adviseur kon rekenen, nam in kracht toe. Steeds beter wist hij op transparante wijze naar gezamenlijke conclusies te sturen. En uiteindelijk, na zes bijeenkomsten en nu enkele dagen geleden, kwam men tot een keuze waar uiteindelijk ieder de schouders onder wilde zetten. Dit was sinds lange tijd niet meer gebeurd. Eindelijk een gezamenlijke richting en overeenstemming over de organisatie-inrichting op hoofdlijnen. De mijlpaal werd zelfs spontaan gevierd met een fles champagne, waarbij uiteraard ook de adviseur werd bedankt voor zijn bijdrage aan het proces. De directeur sprak hem later nog apart aan en toont zich buitengewoon opgelucht over de mijlpaal.
Een dag na deze bijeenkomst vertelde de adviseur over zijn succes aan een collega. Deze vroeg door op het inhoudelijke eindresultaat en toonde zich bezorgd. Zijn vragen maakte de adviseur onzeker. Deze had zich immers vooral met het proces beziggehouden. Zijn collega – zeer ervaren in strategische vraagstukken in de zorgsector – wist hem ervan te overtuigen dat er grote risico’s over het hoofd waren gezien en dat de gekozen richting een dubieuze is. Het alternatief dat hij voorstelde kwam overeen met het standpunt waarvoor twee kritische MT-leden zich al maanden hadden hardgemaakt en waardoor juist de patstelling was ontstaan. Uiteindelijk hadden ze zich gedurende het proces geconformeerd en hun positie verlaten. Daardoor was het mogelijk geworden langzaam maar zeker als MT weer samen op te gaan trekken.
De adviseur voelt zich erg ongemakkelijk bij de situatie. Dit wordt nog eens versterkt door het telefoontje van gisterenavond, waarin de opdrachtgever hem vroeg als procesbegeleider op te treden bij de verdere implementatie. “We zullen een aantal werkgroepen instellen, die best wat begeleiding kunnen gebruiken. Over de inhoud hoef je je geen zorgen te maken, dat kunnen we zelf wel. Fijn dat we er met de leiding weer als een team voorstaan. We krijgen vanuit de organisatie al veel positieve reacties.”
De vraag
Wat moet de adviseur doen? Hij kan de opdracht erg goed gebruiken, dus weigeren ligt niet voor de hand. Dit proces begeleiden in een richting die dubieus lijkt? De gekozen richting ter discussie stellen en daarmee het hele discussie opnieuw oprakelen?
Had hij deze situatie kunnen voorkomen? Kan het eigenlijk wel, als procesbegeleider optreden?
Bovenstaande case is ontleend aan het boek ‘Veranderen spiegelen aan anderen’ (2002) van Arend Ardon.
|
