Wat als de mouwen opstropen niets uithaalt?
Om de teruglopende resultaten het hoofd te bieden, voert de directie de druk op. Succes blijft uit. Wat nu?
De duimschroef draait door
Sinds jaar en dag is het de grote financiële onderneming voor de wind gegaan. Groei was het toverwoord. Met een degelijk imago werd een continue opdrachtenstroom bewerkstelligd. Het succes gold voor alle business units (die rondom bepaalde productgroepen zijn georganiseerd).
Maar de laatste anderhalf jaar ziet de situatie er anders uit. Het marktaandeel loopt gestaag terug. De concurrentie wordt steeds agressiever. En met de teruglopende resultaten neemt ook het verloop toe. Belangrijke kennis loopt snel de onderneming uit. Veel redenen tot zorg voor de directie. Wat nu?
De voorzitter van de directie ontpopt zich als een strijdvaardige persoon: ‘Ik kan niet accepteren dat ons marktaandeel terugloopt. Cliënten worden domweg bij ons weggekocht, leads worden voor onze neus weggekaapt. Onze medewerkers zitten te pitten, ze zijn veel te veel verwend de afgelopen jaren. We moeten veel steviger die markt in. We moeten de boel wakker schudden.’ De overige leden van de directie onderschrijven zijn zorg. Gezamenlijk besluiten ze de druk binnen de onderneming fors op te voeren. In een tweetal vergaderingen stelt de directie enkele stevige doelen vast onder de titel ‘Onze Uitdaging’:
- iedere business unit moet binnen een jaar 15% meer verkoopvolume hebben dan nu
- het verloop moet binnen een jaar van 12% naar 5% zijn gezakt
Deze doelstellingen moeten leiden tot kentering van de neerwaartse spiraal en groei van het marktaandeel. Ondersteund door een externe adviseur belegt men enkele bijeenkomsten, waarin alle leidinggevenden horen welke doelen het komende jaar centraal staan om de onderneming uit de slop te trekken. Veel van hen voelen zich nogal overvallen door de boodschap, maar zijn er wel van gecharmeerd dat ‘we er met z’n allen wat aan gaan doen’. Op de ‘hoe-vraag’ maakt de voorzitter van de directie duidelijk ‘dat ieder daar binnen de eigen mogelijkheden actie op moet nemen. Niet alleen door harder werken, maar vooral door slimmer werken. Centraal zullen we een en ander goed ondersteunen onder meer door reclame-inspanningen.’ Na deze centrale bijeenkomsten volgen bijeenkomsten voor de medewerkers, geleid door de BU-directeur en afdelingsmanagers en bijgestaan door een externe adviseur.
Inmiddels is het zo’n acht maanden geleden dat de actie is opgestart. De voortgang wordt nauwkeurig gemeten en valt behoorlijk tegen. Zonder wijziging worden de doelen ten hoogste voor de helft gerealiseerd. Onlangs hebben de directieleden binnen hun business unit een ronde gedaan langs een aantal managers en medewerkers om hun licht eens op te steken. Binnen de directie evalueert men de stand van zaken. De standpunten lopen nogal uiteen:
‘Ik heb met veel managers gesproken. Mijn beeld is dat zij er met hun medewerkers fors hun schouders onder zetten. Om grote frustratie te voorkomen, moeten we de doelen bijstellen.’
‘Dat nooit.’
‘Veel managers ontberen domweg het vermogen om stevig resultaatgericht te sturen. Ze willen die doelen best halen, maar hebben geen flauw benul hoe. Ze voeren alleen de druk gigantisch op. Volgens mij is dit een opleidingsvraag. Ik heb ook al diverse verzoeken in die richting ontvangen.’
‘Onzin. We gaan toch niet alle managers opleiden als de business terugloopt? Typisch de mentaliteit binnen deze onderneming: eerst moeten er allerlei randvoorwaarden worden gecreëerd en dan mag je mensen stevig aanspreken. Ik heb geen zin in zo’n kat-en-muis spel.’
‘Als er al extra wordt opgeleid, denk ik vooral aan platte verkooptrainingen.’
‘Ik denk ook dat we de doelen moeten bijstellen. Niets doen betekent onze mensen niet serieus nemen.’
‘Bijstellen betekent juist onze mensen niet serieus nemen. Bovendien hebben we het niet zomaar bedacht. Het gaat om de gezondheid van onze onderneming.’
De voorzitter van de directie stelt voor de situatie aan een externe adviseur voor te leggen.
De vraag
De adviseur krijgt in een gesprek met de voorzitter de beschreven casus voorgelegd. Concrete vragen: zijn er zaken onjuist aangepakt? Zo ja welke? En hoe nu verder? Wat zijn de te nemen stappen? Wat zou de adviseur kunnen doen om te ondersteunen?
Bovenstaande case is ontleend aan het boek ‘Veranderen spiegelen aan anderen’ (2002) van Arend Ardon.
|
