Praktijkcase: Mealmakers

John Koster

• De organisatie
• Het probleem
• De aanpak
• Het resultaat

Het bedrijf Mealmakers produceert diepvries-maaltijdcomponenten en koelversmaaltijden. Diepvries-maaltijden zijn circa één jaar houdbaar, koelversmaaltijden zes weken. Medio jaren ‘80 is de huidige fabriek gebouwd met een capaciteit van 5.500 ton maaltijden per jaar. In deze fabriek worden beide soorten maaltijden geproduceerd. De diepvries-maaltijdcomponenten worden hoofdzakelijk geleverd aan de horeca en aan supermarkten. De koelversmaaltijden (40% van de omzet) worden hoofdzakelijk geleverd aan een supermarkten en worden onder private label verkocht. De totale omzet van Mealmakers ligt op circa ƒ 28 miljoen.

Een aantal jaren geleden heeft Mealmakers een grote klant in de horeca verloren. De weggevallen omzet is inmiddels voor een groot deel goedgemaakt met behulp van (voor de organisatie nieuwe) retailklanten. De resultaten zijn sinds drie jaar echter negatief. Hoewel vooral de retailmarkt groeit, is Mealmakers echter niet in staat geweest hieruit aantrekkelijke (rendabele) klanten aan te trekken. Retailers geven hun bestellingen slechts een aantal dagen van tevoren door, wat leidt tot een hoge complexiteit in de productieplanning. Uitval en productiestilstand zijn het gevolg. De capaciteit wordt gevuld met vele uiteenlopende, kleine opdrachten. Het aantal opdrachtgevers is flink toegenomen in de loop der jaren, vooral na het vertrek van de grote horeca-klant, waarvan het bedrijf in de beginjaren sterk afhankelijk was. Dit is de te meer opmerkelijk, omdat er nauwelijks een commerciële functie is. Aanvragen komen min of meer vanzelf. Het is op dit moment dan ook vreselijk druk in het bedrijf. Iedereen draait overuren, de fabriek is maximaal bezet. Toch lukt het maar niet winst te maken. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat er in het verleden enkele grote contractuele verplichtingen met huidige klnaten zijn aangegaan, waarbij de afgesproken verkoopprijs eigenlijk structureel te laag is.
Door de grote bedrijfsdrukte komen ‘minder belangrijke’ zaken uiteraard niet volledig tot hun recht. Te denken valt aan zaken als nacalculatie, gestructureerd beleid ten aanzien van toeleveranciers (inkopen is bestellen), kwaliteitsborging, motivatie van medewerkers, etcetera. De directie denkt echter met een grote aanvraag voor komende periode in een klap veel goed te kunnen maken.

De hierboven beschreven situatie duurt al enkele jaren, maar wordt steeds ernstiger. De verliezen lopen op. Daarnaast is er de afgelopen jaren onvoldoende geïnvesteerd in de gebouwen en productiefaciliteiten, waardoor Mealmakers in de nabije toekomst niet meer aan de hygiënenormen kan voldoen. Dit is een groot probleem, met name op het gebied van de koelversmaaltijden.

Mealmakers is twaalf jaar geleden opgericht door een ondernemer pur sang, iemand die voortdurend bezig is met het uitwerken van nieuwe ideeën. Toen hij Mealmakers bijna tien jaar geleden aan de huidige holding verkocht liep het bedrijf uitstekend. Sindsdien heeft hij drie buitenlandse fabrieken van Mealmakers geopend. De holding stuurt op grote afstand, en bemoeit zich alleen achteraf met de cijfers. De spanningen tussen de holding en de directeur/oprichter is hoog opgelopen. De holding eist veranderingen en wil winst zien; de Mealmakers directie is van mening dat grote investeringen noodzakelijk zijn, om de fabricagefaciliteiten rendabel te maken.

De holding van Mealmakers besloot een ‘quick scan’ uit te laten voeren door Holland Consulting Group, om de oorzaken en mogelijke toekomstscenario’s op een rijtje te zetten. De holding is van mening dat een duidelijke strategische richting ontbreekt. Na enkele jaren van oplopende verliezen is zij vooralsnog niet bereid te investeren,.

De directie van Mealmakers is blij met de komst van de consultants; nu kan eindelijk objectief worden aangetoond dat grote investeringen (circa ƒ 50 miljoen) ten behoeve van nieuwbouw noodzakelijk zijn. De directie doet alle moeite om de consultants hiervan te overtuigen. De holding, de opdrachtgever voor de consultants, ziet dit adviestraject ook als een manier om Mealmakers beter te leren kennen op aspecten als management, sfeer en bedrijfscultuur. Tot nu toe zijn de contacten voornamelijk met de directeur/oprichter geweest.

Na een aantal voorbereidende gesprekken tussen de consultants en de directie werd gestart met een interviewronde. Om zowel feiten als meningen te verzamelen is binnen twee weken gesproken met de belangrijkste betrokkenen, waaronder de algemeen directeur, de financieel manager, de marketing manager, de manager operations en de R&D manager. Analoog aan deze interviewronden is samen met de opdrachtgever een strategiedocument opgesteld, bestaande uit feiten en ontwikkelingen met betrekking tot de markt, concurrentie en toeleveranciers. In dit document werd tevens een aantal strategische vragen geformuleerd, welke op korte termijn moesten worden beantwoord. Een derde stap in de uitvoering van de opdracht betrof een. strategische conferentie. Het strategiedocument diende hierbij als informatiedocument zodat de discussies zo veel mogelijk op basis van feiten en zo weinig mogelijk op basis van meningen zou worden gevoerd. Enkele weken na deze strategische conferentie is een ‘terugkomdag’ georganiseerd, waarin de vervolgstappen en het huiswerk dat na de eerste conferentie was meegegeven uiteen werden gezet.

Uit de analyses bleek dat Mealmakers voor te veel verschillende soorten afnemersgroepen werkte (restaurants, hotels, café’s,  FMCG-ondernemingen, retailers) en men intern niet in staat was de verschillende soorten productieruns (van enkele grote orders tot vele kleine orders) efficiënt en effectief te organiseren. Daarnaast bleek ook de winstgevendheid per afnemersgroep te variëren. In deze analyse en het verdere denken over wat de sterktes van de onderneming zijn en waar de marktkansen liggen, stond de business-domain-matrix centraal. Bovenstaande conclusies hebben geleid tot de volgende strategische keuze: Mealmakers gaat zich toeleggen op de horecamarkt en het produceren van diepvriesmaaltijden.

Nadat deze beslissing was genomen - en er ook voor de rest van de organisatie duidelijkheid was ontstaan - moest de follow up worden geoperationaliseerd. Met adviezen en ondersteuning van de consultants heeft de commerciële functie een concrete invulling gekregen: een 'nieuw' marketingteam van Mealmakers heeft de strategie verder uitgewerkt naar concrete marketing- en accountplannen. Deze zijn onlangs gefinaliseerd en dienen momenteel als leidraad in de dagelijkse contacten met de horeca-klanten. Mealmakers zal zich met deze nieuwe strategie de komende periode moeten bewijzen alvorens de holding additionele financiële middelen ter beschikking stelt. Het ziet er echter naar uit dat men de goede weg is ingeslagen. Het bedrijf maakt weer winst.