En
dan nu personeelsmanagement in de praktijk
Loek Th.R. Wijchers
27
Inleiding
Er is momenteel geen enkele groepering te noemen waarvoor
zoveel wordt geschreven als voor de
personeelsfunctionarissen. Wekelijks zo niet dagelijks
verschijnt wel ergens een boek of artikel, waarbij steeds
opnieuw het belang van `de werkende mens' wordt aangegeven en
waarbij steevast wordt opgemerkt dat een goed Human Resource
Management (de laatste term moet aangeven dat het vooral om
het managen van mensen gaat) van cruciaal belang is.
Ook zijn er jaarlijks talloze congressen, seminars en
workshops te volgen die onderstrepen dat het personeelsbeleid
meer moet aansluiten bij de ondernemingsdoelstellingen en dat
PZ veel meer dan vroeger een initiërende rol dient te
vervullen.
Steeds worden we ook verrast met wat men een `modegril'
noemt. Moesten we eerst alles doen om arbeidsomstandigheden
te verbeteren, snel daarna werden alle kaarten gezet op
functioneringsgesprekken. Dan worden we overspoeld met
allerlei voorbeelden die het belang van een goede
bedrijfscultuur aangeven een item dat enige tijd later weer
wordt vervangen door een nieuw item dat vraagt aandacht te
geven aan een nieuw opleidingsbeleid.
Het gevoel bekruipt ons dat we elkaar al zeker zo'n vijftien
jaar bezighouden met instrumenten die ervoor moeten zorgen
dat we op een goede en effectieve manier omgaan met het
menselijk kapitaal. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we
steeds vaker horen: `Mooi allemaal, maar hoe doe ik dat nu in
de praktijk?' Met al die mooie verhalen is de dagelijkse
praktijk namelijk nog niet opgelost.
Enkele voorbeelden maken het bovenstaande duidelijk.
- Vaak hoor je dat het selecteren van medewerkers een
belangrijke activiteit is. Het aantrekken van een
nieuwe medewerker is namelijk een kans om de functie
en de functie-eisen nog eens scherp onder de loep te
nemen.
Maar hoe selecteer je nu de juiste kandidaat als je
bijvoorbeeld drie kandidaten hebt die qua kwaliteit,
ervaring en opleiding vrijwel gelijkwaardig zijn? En
hoe kom je erachter dat iemand de functie echt
aankan? Raakt die telefoniste niet in paniek als er
veel lijnen tegelijk binnenkomen? Kan die directeur
ook goed een vergadering leiden? Heeft die docent ook
didactische kwaliteiten? Kan die secretaresse ook
vooruitdenken? Allemaal vragen die niet te
beantwoorden zijn na een selectiegesprek van een uur.
- Of die nieuwe medewerker die eindelijk aan de slag
gaat.
We weten heel goed dat bij het ontbreken van een
goede introductie de kans groot is dat een medewerker
al in de eerste maanden vastloopt. Maar hoe zet je
een introductieprogramma op? Wat is het belang van
een mentor? En welke vragen kunnen de nieuweling
kwellen? Er valt over dit onderwerp weinig te lezen,
ook al omdat het zo vanzelfsprekend lijkt dat je er
nauwelijks een lezer geïnteresseerd voor krijgt.
- Dan de vele vragen die er zijn over het rendement van
opleiden. In Nederland geven we (cijfers 1990) meer
dan zeven miljard(!) uit aan opleidingen. En overal
hoor je dat het een zinnige zaak is. Maar welk
opleidingsbeleid moet je nu uitstippelen voor je
eigen organisatie? Welke kengetallen zijn van
toepassing? En hoeveel geld moet je per jaar
begroten?
Over dit onderwerp wordt al jarenlang gefilosofeerd
zonder dat er echt een praktische kapstok op grond
van onderzoek aan de ondernemers wordt aangeboden.
- Het vierde voorbeeld gaat over beoordelen. We wijzen
elkaar keer op keer op het houden van goede
beoordelingsgesprekken in het belang van de
organisatie en het individu.
Maar hoe zet je nu een goed beoordelingssysteem op?
Welke systemen zijn er zoal? En welk systeem is
geschikt voor mijn organisatie?
De hoeveelheid tekst die over dit onderwerp is
geschreven is dusdanig groot dat velen door de bomen
al lang het bos niet meer zien.
- Weer een ander onderwerp: functiewaardering. Een
functiewaarderingssysteem moet uitkomst bieden voor
de bedrijven die een `salarisgebouw' willen opzetten.
Maar waarom zou je zoiets opzetten? En als die keuze
van invoering is gemaakt, hoe moet dat dan? Welke
functiekenmerken zijn te onderscheiden? En kan zo'n
systeem ook functioneren als het bedrijf wil overgaan
tot flexibele beloning?
- Het laatste voorbeeld. Er wordt erg veel gesproken
over de noodzaak van kwaliteitszorg. Ook van de
afdeling personeelszaken wordt actie verwacht. Maar
hoe kom je nu tot een uitgebalanceerde strategie bij
de kwaliteitsverbetering van medewerkers? Welke
PZ-instrumenten zijn voorhanden en welke kan ik
hanteren om tot kwaliteitsverbetering te komen?
Samengevat: Hoe kan personeelszaken helpen een
effectief kwaliteitsbeleid te ontwikkelen?
Op al deze vragen zijn antwoorden te vinden. Zoals al
eerder gezegd er verschijnen stapels boeken die ingaan op
deze vragen. Helaas ontbreekt vaak een `praktische
handleiding' en blijven auteurs steken in theoretische
verhandelingen, of men moet veel informatie verwerken en dan
nog ontbreekt de broodnodige praktische uitwerking.
De zes voorbeelden worden in dit boekje van de reeks
`Ontwikkelingen en Ideeën' nader uitgewerkt. In een kleine
duizend woorden per item (leestijd minder dan tien minuten)
heeft u de belangrijkste punten te pakken en een beknopte
handleiding om personeelsmanagement in de praktijk toe te
passen.
Selecteren
Mini-assessment,
selecteren met de werkelijkheid voor ogen
Voor de vervulling van een vacature als train(st)er waren
drie gelijkwaardige kandidaten overgebleven. Het probleem:
wie is de `echte'?
De selectiemethode die we hadden gehanteerd was grondig en
zeer uitgebreid: doordachte advertentie, sollicitatiebrieven,
selectiegesprekken, psychologisch onderzoek, etc.
Ondanks die veelheid aan selectiemethoden onderscheidde
niemand zich zodanig dat een verantwoorde keuze gemaakt kon
worden. Een mini-assessment bracht uiteindelijk de uitkomst.
De kandidaten werden in een praktijksituatie neergezet. De
opdracht was om over een bepaald onderwerp een
trainingsprogramma op te zetten en een deel daarvan ook
daadwerkelijk uit te voeren.Toen we de kandidaten in actie
hadden gezien was de beslissing binnen vijf minuten genomen.
Mini-assessment
Ik hoor vaak dat managers en personeelsfunctionarissen de
Assessment Centre Methode weliswaar een belangrijke
selectiemethode vinden, maar ook zeer tijdrovend en
arbeidsintensief. En dat is waar. Vaak wordt gevraagd of er
geen tussenweg mogelijk is. Ja, antwoord ik dan, die is er
zeker. Met een beetje creativiteit zijn er legio voorbeelden
en mogelijkheden van kleine oefeningen te bedenken die het
gedrag van kandidaten waarneembaar maken. Een Assessment
hoeft absoluut niet altijd alleen in groepen en met een scala
aan tests plaats te vinden.
Maar eerst even de historie van de Assessment Centre
Methode (ACM). Al in 1958 zijn bedrijven gestart met het
toepassen van de ACM. Denk daarbij aan grote bedrijven als
Standard Oil, IBM en General Electric. De ervaringen zijn
zonder uitzondering zeer positief. Hoewel in Nederland de
sollicitatiebrief (64%), het interview (94%) en het
psychologisch onderzoek (25%) het meest gebruikt worden
(Greuter en Roe, 1982), beginnen bedrijven ook hier een
toenemende interesse te tonen voor de Assessment Center
Methode. En terecht! Want eigenlijk ligt het zeer voor de
hand dat je kandidaten ook aan het werk ziet en `meet' of het
resultaat overeenkomt met de kwaliteitseisen van het bedrijf.
De Assessment Center Methode is een beoordelingsinstrument
dat inzicht geeft in de gedragsvaardigheden van personen. Het
is te definiëren als een testprogramma bestaande uit
individuele activiteiten, (groepsactiviteiten,) tests en
oefeningen, waarbij kandidaten worden geobserveerd door
beoordelaars ofwel assessoren. Op basis hiervan wordt bepaald
of een kandidaat beschikt over eigenschappen en capaciteiten
die essentieel worden geacht voor een functie. Interviews en
psychologisch onderzoek leveren informatie op over zaken als
vakkennis, cijfermatige aanleg en uitdrukkingsvaardigheid,
maar geven geen inzicht in de vaak zo belangrijke
gedragsvaardigheden. Wat doet iemand bijvoorbeeld als hij of
zij in een gesprek onder druk wordt gezet? Kan iemand
vasthoudend zijn en op andere momenten ook flexibel reageren?
Nabootsen van de werkelijkheid
Belangrijk uitgangspunt bij een mini-assessment is dat de
situationele oefeningen nabootsingen zijn van de toekomstige
functie of elementen daarvan. Het verschil met de bestaande
ACM is dat niet gewerkt wordt in groepen en er minder
`beoordelaars' (assessoren) aanwezig zijn. Er kan sneller
gewerkt worden. Daarenboven zijn er veel minder mensen bij
betrokken.
Een voorbeeld van zo'n mini-assessment komt uit mijn eigen
praktijk. Een organisatie-adviseur in spe werd aan een
mini-assessment onderworpen door middel van een rollenspel.
Na eerst wat voorinformatie te hebben gekregen over de
`klant', volgde er een intake-gesprek waarin de
laatstgenoemde het probleem bij de organisatie-adviseur
neerlegde. De volgende taak van de sollicitant was de
presentatie van de aanpak van het probleem en daarna het
schrijven van een offerte. Belangrijkste criterium bij het
bedenken van de oefeningen is dat ze zoveel mogelijk te maken
hebben met de toekomstige werksituatie. Hoe concreter en
natuurlijker een situatie nagebootst wordt, hoe beter de
resultaten.
Een ander voorbeeld. Je moet een telefonist(e) aannemen.
Zet hem of haar dan ook daadwerkelijk achter de telefoon en
simuleer een lastige klant, een klant die een vreemde taal
spreekt, een klant die niet precies weet wat hij wil en zo
zijn er nog vele situaties te bedenken.
Samengevat: boots de werkelijkheid na en kijk hoe er gewerkt
en gereageerd wordt op soms vreemde en onbekende situaties.
Opzet mini-assessment
Bij het opzetten van een mini-assessment wordt een aantal
fasen doorlopen
- vaststellen van criteria voor effectieve
functievervulling
- samenstellen van een pakket van oefeningen
- selecteren van kandidaten.
Duidelijk is dat het succes van een mini-assessment staat
of valt met een goede functieanalyse. Op basis daarvan worden
de gedragscriteria geselecteerd die bepalend zijn voor een
effectieve vervulling van de functie.
Een andere belangrijke pijler is de registratie van het
gedrag. Dit proces kent een aantal stappen, te weten
- welk gedrag wordt getoond in een bepaalde situatie
- welk gedrag is gewenst in deze, van tevoren
uitgewerkte, situatie
- waarderen van het getoonde en gewenste gedrag
- evalueren van het gedrag met de verschillende
beoordelaars
- geven van een eindoordeel.
Na iedere simulatie bespreken de beoordelaars dus hun
waarnemingen en de scores. Zo ontstaat per kandidaat een
eindbeeld. Samenvoeging is van belang voor een zo hoog
mogelijke objectiviteit en betrouwbaarheid. Door de
motivering die wordt gevraagd vindt tevens kwaliteitsbewaking
plaats. Nadat alle simulaties zijn afgerond kunnen voor elke
kandidaat de eindresultaten worden bepaald. Hierna wordt het
eindoordeel bepaald, geformuleerd en gemotiveerd en tenslotte
worden de profielen van de kandidaten vergeleken met de
functie-eisen en kunnen conclusies getrokken worden.
Misschien lijkt het allemaal erg ingewikkeld. In de
praktijk valt dat reuze mee. Een bijkomend argument kan zijn
dat het ook nog eens leuk is om zo te selecteren. En het
resultaat zal zeker de doorslag geven om veel vaker zo
praktijkgericht te selecteren.
Introductie
Tien
tips voor een betere introductie
De portier is zakelijk als altijd, geen badge, dus of u
eerst even langs de receptie wilt gaan. De receptioniste is
aangenaam verrast, een nieuwe, daar wist ze niets van. Gaat u
zitten, er komt zo iemand bij u. Koffie?
Wachten, de chef is nog even bezig. Dan een haastig welkom.
Dit zijn uw nieuwe collega's. Zij zullen u alvast het meest
noodzakelijke wijzen, straks praten we verder. Natuurlijk is
iedereen blij dat die vacature eindelijk is opgevuld. U ziet
wel, met al die drukte moest er ècht iemand bijkomen. U redt
zich wel, nietwaar? Beviel de eerste dag? Mooi zo, tot
morgen.
Zo herkenbaar als de bovenstaande situatieschets mag zijn,
het is zeker niet de beste methode om een nieuwe medewerker
in de organisatie te introduceren. Eigenlijk is het helemaal
geen introductie, maar een vuurdoop die uw nieuwe man of
vrouw het liefst zo snel mogelijk vergeet. Jammer als u
bedenkt hoeveel tijd en energie er in het opvullen van een
vacature wordt gestoken: dagen of weken van overleg over
functie- en taakomschrijving; duizenden guldens aan
advertentiekosten; bergen selectiegesprekken. Zou het dan
niet logischer zijn om de introductieperiode net zo grondig
aan te pakken als het voortraject? Persoonlijk vind ik van
wel. En dan niet om `de nieuwe' in de watten te leggen, maar
omdat een mens nu eenmaal pas optimaal presteert als hij zich
zeker en thuis voelt.
Niet alles ineens
Een nieuwe medewerker moet veel informatie krijgen, en al
die informatie is belangrijk. Dat wil nog niet zeggen dat dat
allemaal ineens moet gebeuren. Liever niet zelfs, want hoe
meer iemand overvoerd wordt, hoe minder er uiteindelijk
blijft hangen. Ik onderscheid vier groepen informatie die het
best over een periode van een week of langer kunnen worden
uitgesmeerd.
- Directe informatie omvat alle praktische zaken
waarmee uw nieuwe man of vrouw meteen al te maken
krijgt, zoals parkeren, werktijden, materiaal en
werkkleding, koffie en thee, maaltijden, garderobe en
toiletten.
- Afdelingsinformatie gaat onder andere over de
taakomschrijving, beoordeling en
functioneringsgesprekken, repro, post, telefoon en
dergelijke, vakantie, verjaardagen, veiligheid en
afdelingsregels.
- Algemene informatie betreft de organisatie als
geheel, dus de (historische) achtergrond,
doelstelling en structuur, de eigen cultuur,
tradities, festiviteiten etc., wegwijs op het terrein
van welzijn, sport en ontspanning.
- Informatie Personeelszaken omvat alle zaken
die wellicht bij de sollicitatie al aan de orde
kwamen, maar na de eerste werkdagen nog eens mogen
worden onderstreept of verduidelijkt.
Tien tips voor introductie
- Geef de nieuwe medewerker het gevoel dat hij of zij
welkom is. Laat hem of haar de eerste werkdag wat
later komen zodat er genoeg tijd is, bespreek de
planning van de introductie en zet alles op papier.
- Besef dat voor hem of haar alles nieuw is. Stel de
medewerker op zijn gemak, toon de eerste praktische
dingen en benadruk dat er altijd iemand is om vragen
te beantwoorden.
- Geef een houvast door alle noodzakelijke informatie
op papier te zetten.
- Probeer niet alles tegelijk te vertellen. Een mens
kan niet alles ineens bevatten. Spreid informatie
over enkele dagen of zelfs weken.
- Verdeel de informatie bij voorkeur in vier blokken
zoals hierboven omschreven is. Dit vereenvoudigt de
spreiding en dus het begrip.
- Stel een mentor aan of treedt zelf als mentor op, dit
geeft de nieuwe medewerker veel steun.
- Probeer in het programma een vragenuur op te nemen.
Dit voorkomt dat er onduidelijkheden blijven bestaan,
en het bespaart uiteindelijk tijd.
- Maak van de introductie een introductieperiode. Veel
informatie kan immers pas na de eerste ervaringen
logisch worden geplaatst.
- Wacht even met uw oordeel! Niemand is in het begin
helemaal zichzelf. Pas na een tijdje wennen weet u
wie u voor zich heeft.
- Sluit de introductie af met een eindgesprek. De
nieuweling kan vanaf dat moment volledig op taak en
verantwoordelijkheid worden aangesproken. Bovendien
geeft een evaluatie ook aan uzelf nuttige informatie.
Deze tips zijn niet alleen zaligmakend en al evenmin zijn
ze volledig. Veel zal afhangen van uw persoonlijke stijl en
de cultuur van uw organisatie. Maar hopelijk heb ik met deze
tips duidelijk gemaakt dat de smoes van `tijdgebrek' bij elke
introductie moet worden vermeden. Daar zijn de inzet en
motivatie van uw nieuwe medewerker te kostbaar voor.
Opleiden
Zinnige
investering of weggegooid geld?
Het Nederlandse bedrijfsleven geeft per jaar zo'n zeven
miljard gulden uit aan opleidingen. Maar is die investering
zinnig?
Hoe vertel ik het mijn baas?
Als vuistregel geldt dat het opleidingsbudget zo'n 4
procent mag bedragen van de bruto loonsom. Dat percentage
berust op ervaringsgegevens. Het voordeel ervan is de heldere
eenvoud; het nadeel is de algemeenheid. En juist die
algemeenheid kan knap lastig worden wanneer de directie
vraagt of en hoe die ene, specifieke opleiding voor die ene,
specifieke medewerker voor het bedrijf een goed rendement
oplevert. Laat u dan niet meteen verleiden tot nul- en
eindmetingen gekoppeld aan leerdoelen per incident, maar
richt de aandacht op de totale opleidingsinspanning en het
effect ervan op het totale bedrijfsresultaat. Want dàt is
het effect dat telt.
In het kader van bovengenoemd onderzoek is een
opleidingsindex ontwikkeld die een vrij nauwkeurige diagnose
mogelijk maakt van het rendement van de opleidingsinspanning
in uw eigen organisatie. Uit de index blijkt dat de kwaliteit
van de opleidingsinspanning meer effect heeft op de
bedrijfsprestatie dan de kwantiteit ervan (58% tegenover
42%). Het kwalitatieve aspect wordt onderverdeeld in: de
positionering van de opleidingsfunctie (relatief gewicht 29%)
het didactisch proces (1%) en de kwalificatieniveaus (29%).
Kwantitatieve aspecten zijn het aantal opleidingen per
medewerker (32%), het aantal opleidingsdagen (10%) en de
opleidingsuitgaven (3%).
Vijf fasen
In de positionering van de opleidingsfunctie worden vijf
fasen onderscheiden. Hoe meer behoefte er is aan een bepaalde
functie in een organisatie, des te meer inspanningen er
zullen worden gedaan om tot een professionele opleiding te
komen. In fase 1 is er niets georganiseerd op het gebied van
opleidingen. Pas als medewerkers hun belangstelling tonen, of
als lacunes in hun kennis zichtbaar worden, wordt er iets
gedaan. Ook in fase 2 is er nog geen systematische
benadering, maar is er wel een verantwoordelijke aangesteld
die geldt als vraagbaak en deskundige. In fase 3 worden
opleidingen of opleidingspakketten ontwikkeld die specifiek
op het bedrijf zijn toegesneden en in fase 4 krijgt ook het
lijnmanagement een omschreven rol. In fase 5, ten slotte,
wordt het opleidingsbeleid nadrukkelijk gekoppeld aan de
strategische doelstellingen van het bedrijf. Opleiden wordt
in deze fase beschouwd als een middel om concurrentievoordeel
te behalen. Naarmate de opleidingsfunctie zich in een hogere
fase bevindt, neemt het effect van de opleidingsinspanning op
de bedrijfsprestatie toe.
Voorbeelden van een dergelijke ontwikkeling zijn te vinden in
de financiële functie, de logistieke functie en natuurlijk
in de personeels- en opleidingsfunctie.
Keuze van opleiding
Het lijkt een dooddoener om te zeggen dat de
opleidingskeuze afhangt van de richting die het bedrijf op
wil gaan. Toch wordt die strategische vraag maar al te vaak
weggedrukt of vergeten, ten gunste van de `kwaliteit van het
opleiden'. Uit onderzoek blijkt dat die laatste factor - de
didactiek - niet meer dan 1 procent bijdraagt aan het
uiteindelijke rendement. Met andere woorden: een matige
opleiding die wel past binnen de bedrijfsstrategie scoort
veel beter dan een goede die aan de strategie (ten dele)
voorbijgaat.
Hetzelfde geldt voor het begrip `kwalificatieniveau'.
Populair gezegd gaat het daarbij om de vraag: `wat voor
vaardigheid of kunde moeten we straks in huis hebben en welke
medewerker kan zich die verwerven?' De eerlijkheid gebiedt te
zeggen dat die vraag het best door het lijnmanagement kan
worden beantwoord; de opleidingsfunctionaris is daarbij dus
veel meer adviseur dan beslisser. Ofwel, veel overleggen
voordat het totale opleidingsplan op papier wordt gezet.
Wat betreft het kwantitatieve aspect van de
opleidingsinspanning zijn er drie brandende vragen die
beantwoord moeten worden:
Hoe lang, hoe vaak en hoe duur?
Uit onderzoek blijkt dat de factor `hoe vaak?' voor 32
procent en de factor `hoe lang?' voor nog eens 10 procent
bepaalt wat het effect zal zijn op het bedrijfsresultaat.
Veel en kort opleiden van de medewerkers heeft dus het beste
effect op het bedrijfsresultaat. Wanneer ook rekening wordt
gehouden met de kosten kun je stellen dat de goedkoopste
opleiding die voldoet aan de criteria `juist' en `kort' de
beste is. Ook al omdat de didactische kwaliteit ervan niet zo
belangrijk blijkt te zijn. De kwanititatieve gegevens die uit
het onderzoek naar voren komen, hebben als plezierig
nevenverschijnsel dat er een duidelijk beeld naar voren komt
van wat ons, praktijkmensen, het meeste bezighoudt: het
optimale model. En dat luidt, met enige slagen om de arm
- optimaal gaat elke medewerker per jaar vier tot vijf
dagen op cursus.
- optimaal worden die dagen gespreid over twee of drie
opleidingen.
- optimaal duurt een bepaalde opleiding dus ongeveer
anderhalve dag.
- optimaal kost dat per medewerker per jaar maximaal
ƒ 1.600.
Dit is geen eenduidig model. Voor een snel evoluerend
high-tech bedrijf ligt de zaak natuurlijk anders dan bij een
ambachtelijke jeneverstokerij (al valt ook daar veel te
leren).
Beoordelen
Ontwikkeling
als uitgangspunt bij beoordelen
Het fenomeen beoordelen is historisch gezien altijd al in
beweging. Logisch natuurlijk, want de wensen en eisen van de
tijd veranderen. Medewerkers worden steeds mondiger en
begrippen als leidinggeven, motiveren en medezeggenschap
hebben in de loop der jaren een heel andere lading gekregen.
Na een periode van puur beoordelen kwamen methodes als
`functioneringsgesprekken' en `management by objectives' in
zwang. Maar de laatste tijd is er een tendens dat we weer
teruggaan naar het pure beoordelen. Prestaties die direct
meetbaar zijn, worden weer belangrijker. Veel bedrijven
werken met prestatiebeloningen en daar zijn
functioneringsgesprekken veel minder geschikt voor.
Het opzetten van een beoordelingssysteem
Ik krijg nogal eens de vraag: Waar moet je nou op letten
en wat is belangrijk bij de opzet van een
beoordelingssysteem? Eigenlijk is daar geen eenduidig
antwoord op te geven, want de uitwerking van
beoordelingssystemen kan heel erg verschillen. Elke
organisatie heeft haar eigen cultuur, eigen doelstellingen en
medewerkers die `anders' zijn. Dat vraagt om een eigen
systeem. Bij het opzetten van een beoordelingssysteem moet
dan ook niet de nadruk liggen op het instrument als zodanig.
Toch is er een aantal algemene punten te noemen die van groot
belang zijn bij de opzet van een beoordelingssysteem. Ik loop
ze even langs.
Doel
Allereerst moet er een helder en duidelijk antwoord zijn
op de vraag: waarom wil de organisatie een
beoordelingssysteem invoeren en welk doel wordt er
uiteindelijk mee gediend?
Overleg
Vervolgens moet er gesproken worden met belanghebbenden
als leidinggevenden, ondernemingsraad, vakbonden en
personeelszaken om inzicht te krijgen in de wensen, ideeën
en meningen die er leven. Een enquête onder medewerkers is
ook goed denkbaar.
Criteria
Kiest men voor invoering van een beoordelingssysteem dan
moeten de juiste criteria waarop de beoordeling gaat
plaatsvinden worden vastgesteld. Ook in deze fase is de
inbreng van medewerkers belangrijk.
Koppeling
Wanneer het systeem een koppeling heeft met terreinen als
vaststelling arbeidsvoorwaarden, vorming en opleiding,
management development enzovoorts, dan moet bekend zijn hoe
die koppeling in elkaar zit en wat de gevolgen zijn van de
beoordeling.
Eenvoudig
Bij de keuze van het systeem en de criteria zijn eenvoud
en doorzichtigheid belangrijke voorwaarden. Iedereen in de
organisatie moet het kunnen lezen en begrijpen. Als er aan de
criteria een score verbonden is dan moet worden vastgelegd
hoe gescoord dient te worden.
Informatie
Het is aan te bevelen om tijdens de implementatiefase
zeer regelmatig schriftelijk informatie te verstrekken aan
alle belanghebbenden. Voorlichting neemt angst en
onduidelijkheid weg.
Management
Het management moet positief staan ten opzichte van het
in te voeren beoordelingssysteem. Men moet de toegevoegde
waarde van het instrument uitdragen. Niets is `dodelijker'
dan negatieve uitlatingen van managementleden over het
beoordelingssysteem.
Regels
Bij een beoordelingssysteem behoort een aantal regels
zoals: wie heeft er inzagerecht, waar worden de formulieren
opgeslagen, wie gaat wie beoordelen, tot welke leeftijd
worden beoordelingsgesprekken gehouden, hoe lang is het
formulier geldig, wanneer vindt er vernietiging plaats en
welke procedure is van toepassing als een medewerker het niet
met de beoordeling eens is.
Rappelsysteem
Het is wenselijk een medewerker van personeelszaken de
hele administratieve procedure te laten begeleiden.
Training
Alle leidinggevenden moeten getraind worden in het houden
van beoordelingsgesprekken. Gesprekstechnieken en
houdingsaspecten dienen centraal te staan.
Voorlichting
Voordat het beoordelingssysteem wordt ingevoerd is het
belangrijk een algemene voorlichting te houden over het doel,
de opzet, de criteria, de koppeling met andere terreinen,
enzovoorts.
Gespreksruimte
Het is van belang dat er een - liefst vaste - ruimte voor
het beoordelingsgesprek beschikbaar wordt gesteld.
Literatuur
Indien het bedrijf niet beschikt over een eigen
bibliotheek dan valt te overwegen bij Personeelszaken boeken
en artikelen over `beoordelen' ter inzage te leggen.
Video
Er zijn verschillende bruikbare videofilms verkrijgbaar
over beoordelingsgesprekken.
De genoemde punten kunnen als `agenda' dienen bij het
ontwikkelen van uw eigen beoordelingssysteem.
Functiewaardering
Functiewaarderingssysteem
mag geen `black box' zijn
Wie denkt aan het opzetten van een
functiewaarderingssysteem, kan kiezen uit tientallen
modellen. En aangezien de systemen flink van elkaar
verschillen en meestal erg ondoorzichtig zijn, wordt het de
personeelsfunctionaris weer niet makkelijk gemaakt. Degene
die ermee werkt snapt het nog wel, maar management en
functiehouder hebben vaak geen idee op wat voor manier de
eindwaardering tot stand is gekomen. En dat is juist zo'n
belangrijk aspect, want een functiewaarderingssysteem dat
voor de medewerkers een `black box' is, wordt maar moeilijk
geaccepteerd. En dat het een rechtvaardig instrument zou zijn
om het salaris op te baseren is voor vele medewerkers dan ook
een mysterie.
Gelukkig echter zijn er ook functiewaarderingssystemen die
wèl doorzichtig zijn. Als voorbeeld neem ik de Integrale
Functie Analysemethode (IFA). Een instrument dat inzichtelijk
is en waarmee bovendien snel gewerkt kan worden. Maar
daarover later meer.
Waarom functiewaardering?
Er kunnen verschillende redenen zijn voor
functiewaardering. De rechtvaardigheid in beloning werd al
genoemd. Maar ook kan met dit instrument makkelijker inzicht
worden verkregen in organisatievraagstukken. Het is een
hulpmiddel bij werving en selectie, opleiding en
loopbaanbegeleiding, bij de beoordeling en het informatie- en
communicatieproces.
Top-down of bottom-up?
Om te komen tot een functiebeschrijving - de basis van de
functiewaardering - kunnen we verschillende bronnen
raadplegen. Bijvoorbeeld de functiehouder zelf, zijn naaste
medewerkers, het management, een P&O-functionaris of een
extern adviseur. Grofweg zijn twee benadering te
onderscheiden `top-down' en `bottom-up'.
Bij de top-down benadering is het woord aan het
management. Voordeel hiervan is een grote mate van
beheersbaarheid (mede omdat de top zelf de functie-inhoud
vaststelt), een doelmatige, snelle structurering en een
gemakkelijke invoering van aanknopingspunten voor andere
toepassingen.
Nadeel is dat de benadering te theoretisch kan zijn en te
weinig rekening houdt met de situatie op de werkvloer. En
bovendien, hoe accuraat de functiewaardering ook is, het feit
dat de medewerkers er nauwelijks bij betrokken zijn, kan
bijzonder nadelig zijn voor de acceptatie.
Bij de bottom-up benadering - waarbij de functiehouder zelf
zijn taken omschrijft - is de betrokkenheid (en kans op
uiteindelijke acceptatie van de waardering) veel groter.
Nadeel is dat het een tijdrovend proces is, dat goed moet
worden begeleid en dat er flinke discussies tussen chefs en
medewerkers kunnen oplaaien, waarbij hoofd- en bijzaken niet
altijd duidelijk worden onderscheiden. Bovendien is een
nadeel dat de gegroeide situatie die wordt vastgelegd niet
altijd de meest ideale is.
Overeenstemming tussen management en functiehouders
Centraal bij de IFA staat dat er overeenstemming moet
zijn tussen management en functiehouders over de
functie-inhoud. Welke benadering dan gekozen wordt - top-down
of bottom-up - maakt niet veel uit. Bij de IFA bestaat het
waarderingsteam uit drie leden: een vertegenwoordiger uit het
sectormanagement, een P&O-functionaris en een externe
deskundige. Gedrieën beoordelen ze de volgende vier
functiekenmerken
- kundigheid
- zelfstandigheid
- verantwoordelijkheid
- fysieke werkomstandigheden.
De kundigheid draagt 45% bij aan de totale waardering, de
zelfstandigheid 23%, de verantwoordelijkheid 25% en de
fysieke werkomstandigheden 7%.
Binnen deze functiekenmerken onderscheiden de drie teamleden
verschillende gezichtspunten die alle een graderingsniveau
krijgen toegekend. Een tabel verduidelijkt de samenhang het
best.
| Functiekenmerken |
|
Gezichtspunten |
| |
|
|
| Kundigheid |
|
Vakkennis
Functionele vaardigheid
Uitdrukkingsvaardigheid
Gebruik vreemde talen |
| |
|
|
| Zelfstandigheid |
|
Informatiekader
Keuzemogelijkheid
Methodische vaardigheid |
| |
|
|
| Verantwoordelijkheid |
|
Beslissingsruimte
Beïnvloedingsdomein
Afbreukrisico
Integriteitseisen |
| |
|
|
| Fysieke werkomstandigheden |
|
Bezwarende lichaamshouding
en/of werktijden
Werksituatie/-klimaat
Werkrisico |
|
Na de analyse en waardering, worden de functies
gegroepeerd en worden beloningsbeleid en salarisschalen
ontwikkeld. Vervolgens wordt iedereen ingeschaald en is er de
mogelijkheid voor de functiehouders om eventueel protest aan
te tekenen bij een Commissie van Beroep. Dit is elementair,
omdat - zoals gezegd - de functiewaardering geen zin heeft
als niet alle partijen zich kunnen vinden in de
functie-omschrijving.
Belangrijk is zeker ook een goede nazorg. Tevens dient men in
het oog te houden dat wijzigingen in de organisatie en de
functies gevolgen kunnen hebben voor de functiewaardering.
Belangrijke criteria
Criteria waaraan de IFA voldoet en die u zeker ook bij
een ander waarderingssysteem moet terugvinden zijn de
volgende.
- De methode moet, los van de omvang of gerichtheid van
de organisatie, een betrouwbare, maatschappelijk
geaccepteerde rangorde opleveren.
- De functiekenmerken en gezichtspunten moeten van
toepassing zijn op alle functies binnen de
organisatie (anders is geen vergelijking mogelijk).
- De methode moet snel en inzichtelijk gehanteerd
kunnen worden, waarbij de organisatie verschillende
mogelijkheden heeft om het proces vorm te geven.
- Analyseniveaus moeten zodanig beschreven zijn dat de
gezichtspunten eenduidig normeerbaar zijn.
- Er moet een verantwoorde participatie van de
betrokkenen zijn.
Hulpmiddel bij flexibele beloning
Een functiewaarderingssysteem kan ook zeer goede diensten
bewijzen in een organisatie waar gewerkt wordt met flexibele
beloning.
De populariteit van flexibele beloning stijgt. Zeker in
jonge, moderne bedrijven met een vaak sterk ontwikkelde
competitiegeest. Het motiveert werknemers om goede prestaties
te leveren (omdat ze dan veel meer kunnen verdienen) en als
het een periode wat minder goed gaat, wegen de (dan lagere)
loonkosten minder zwaar. Hoewel het een Amerikaans systeem
is, ken ik ook in Nederland bedrijven die zeer goede
resultaten boeken door iedereen een salaris te geven dat
gedeeltelijk vast en gedeeltelijk flexibel is. En ook de
medewerkers lijken er uitstekend te functioneren.
Voorwaarde voor flexibele beloning is echter dat op een
objectieve manier wordt vastgelegd wat de individuele
bijdrage is van iedere medewerker. Anders ontstaat onrust en
ontevredenheid en dat komt de resultaten en de sfeer beslist
niet ten goede. En zeker dan geldt dat de keuze voor een
bepaald functiewaarderingssysteem een afgewogen keuze moet
zijn. Want functiewaardering kan veel goeds brengen, maar -
als het niet goed gebeurt - kan het uw organisatie ook veel
schade berokkenen.
Kwaliteitszorg
Een
kwestie van beleid
Dat kwaliteit van de medewerkers een `key factor' is voor
het goed functioneren van een organisatie, is een `statement'
dat tegenwoordig algemeen onderschreven wordt. Hoe je die
kwaliteit op een hoger niveau kunt brengen is echter een
moeilijker kwestie. Er zijn vele PZ-instrumenten, maar
belangrijk is vooral deze goed op elkaar af te stemmen.
Personeelsfunctionarissen zeggen nogal eens: `ons bedrijf wil
wat aan kwaliteit gaan doen'. Het valt niet mee om mijn rol
daarin goed aan te geven.
Personeelsfunctionarissen aan wie wordt gevraagd
instrumenten te noemen waarmee de kwaliteit van hun
medewerkers verder kan worden verbeterd, weten er meestal wel
een paar op te sommen. Wat de onderlinge samenhang van de
verschillende instrumenten is, blijkt echter niet zo
eenvoudig. Er moet een bepaalde doelstelling worden
verwezenlijkt. Bijvoorbeeld het verbeteren van de motivatie.
Vaak is de samenhang niet aan de orde, waardoor het willen
verhogen van de kwaliteit vaak een actiematige aanpak krijgt
en een achterliggende strategie ontbreekt. Zo wordt dan - ter
verbetering van de motivatie - voorgesteld om iedere
medewerker eigen targets te geven, zonder stil te staan bij
de vraag of dit wel in de bedrijfscultuur past.
Kwaliteitsinstrumenten overzichtelijk gerangschikt
Om te kunnen komen tot een uitgebalanceerde strategie bij
kwaliteitsverbetering van medewerkers, heb ik de
verschillende instrumenten verdeeld in vier categorieën.
Personeelsbeleid
De kwaliteitsbevorderende factoren die hiermee te maken
hebben zijn: opleidingsniveau, vakkennis en vaardigheden.
Meestal worden deze door personeelsfunctionarissen als eerste
genoemd, als mogelijke instrumenten voor
kwaliteitsverbetering. Ze zijn dan ook belangrijk. Hebben de
medewerkers het juiste niveau? Is het misschien zelfs te
hoog? Of kan er door middel van cursussen en trainingen nog
iets aan worden gedaan? Belangrijk hierbij is vast te stellen
welk type medewerker men zoekt voor de organisatie en vast te
leggen wat men precies onder kwaliteit van het personeel
verstaat. Pas dan is de voedingsbodem aanwezig voor een goed
kwaliteitsbeleid.
Organisatiestructuur
Hieronder vallen factoren die te maken hebben met de
manier waarop de diverse activiteiten verricht moeten worden.
Hebben de medewerkers eigen verantwoordelijkheden? Of is het
werk daarvan gespeend en is het monotoon en dom? Liever niet
natuurlijk, want met dom werk krijg je domme medewerkers.
Erger nog: dom werk stimuleert goede medewerkers om naar een
andere baan uit te kijken, waarin ze wèl wat meer van
zichzelf kwijt kunnen. Andere elementen die in deze categorie
vallen zijn: management by objectives - van tevoren afspraken
maken over de prestatie die moet worden geleverd - en
researchprogramma's die gericht zijn op methodes om nog beter
en efficiënter te werken.
Procedures
In deze cluster vallen kwaliteitsinstrumenten als werving
en selectie, loopbaanplanning, arbeidsvoorwaarden,
arbeidsomstandigheden, werkoverleg, beoordeling en
functioneringsgesprekken. Alle hulpmiddelen om te kunnen
bepalen in welke richting bijstellingen van het
kwaliteitsbeleid moeten plaatsvinden. PZ dient zich af te
vragen: wat voor soort medewerkers zullen we op de lange
termijn nodig hebben? Kunnen we onze huidige medewerkers nu
al op die toekomstige eisen voorbereiden? Hebben ze daar
sowieso het potentieel voor en willen ze het wel? Hoe zit het
eigenlijk met de arbeidsomstandigheden? Zijn die stimulerend
genoeg? En zijn de arbeidsvoorwaarden zodanig dat medewerkers
zich gestimuleerd voelen hun best te doen en zich verder te
ontwikkelen?
Cultuur
Onder cultuur verstaan we de heersende normen en waarden
die bestaan in een organisatie en haar medewerkers. Waarden
zijn bijvoorbeeld: is men omzetgericht, carrièregericht of
juist meer klantgericht. Normen binnen een organisatie kunnen
zijn: zo snel mogelijk reageren op klachten, er altijd tiptop
uitzien enzovoorts. Het is uitermate belangrijk dat een
werknemer zich kan vinden in de werksfeer die deze - vaak
onuitgesproken - waarden en normen met zich meebrengt. Deze
bepalen meestal ook voor een belangrijk deel of een werknemer
zich met het bedrijf en de diensten/produkten kan
identificeren. Ook tot de cultuur behoren: uitdaging (heeft
een werknemer een duidelijk omschreven, haalbare doelstelling
meegekregen?) en motivatie (is men van binnenuit gedreven
goede prestaties te leveren, dan komt dit beslist ten goede
aan de kwaliteit van het werk).
Kwaliteit, een kwestie van PZ-beleid
Wil een organisatie het kwaliteitsniveau van de
medewerkers verhogen, dan zal Personeelszaken met de nodige
PZ-instrumenten binnen één van de genoemde rubrieken actie
moeten ondernemen en zullen de kwaliteitsinstrumenten binnen
de andere rubrieken hiermee in overeenstemming moeten zijn.
Medewerkers veel meer verantwoordelijkheid geven heeft geen
enkel effect als de taak die ze daarbij krijgen veel te
ingewikkeld voor ze is. Een fantastisch systeem van werving
en selectie ontwikkelen is volkomen nutteloos als de
binnengehaalde toppers vervolgens een uiterst saaie taak
krijgen. Mooie voornemens maken, terwijl het bedrijf een
cultuur heeft waar iedereen het liefst er de kantjes van af
loopt zal ook weinig opleveren. En zo zou ik nog wel duizend
voorbeelden kunnen geven waaruit duidelijk wordt dat een
eenzijdige aanpak tot mislukken is gedoemd.
Dit lezende zult u als personeelsfunctionaris zeggen alles
goed en wel, maar zo'n geïntegreerde aanpak kost wel veel
meer tijd. En tijd heb ik al zo weinig. Daarop wil ik
opmerken dat het inderdaad vaak ondoenlijk is echt alle
elementen van mijn overzicht op elkaar af te stemmen.
Belangrijk is echter wel dat de voornaamste samenhangen
worden onderkend. Anders kan het zijn dat u voor niets actie
onderneemt, en dat is helemaal zonde van uw tijd.
Een manager is zo goed als zijn medewerkers, wordt wel
eens gezegd. Alleen door een juiste zorg voor ons human
capital kan een organisatie optimaal functioneren. En bij de
strategische aanpak die dit vereist, zou Personeelszaken een
belangrijke rol moeten spelen. Een evenwichtig en planmatig
beleid op dit gebied, kan namelijk een cruciale invloed
hebben op de concurrentiepositie.
Loek Th.R. Wijchers,
firmant
Literatuur
L.Th.R. Wijchers en J.F. Verrijk, Modellenboek voor
Personeel en Organisatie (losbladig), Samsom, Alphen aan
den Rijn, 1988
L.Th.R. Wijchers en J. van den Bergh, Beoordelen in
Nederland, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1990
L.Th.R. Wijchers en J.A.A. van Duren, Leiding geven kun
je leren, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1991
L.Th.R. Wijchers, Artikelenreeks PRAKTIJK in P.W.
personeelsmanagement, Amsterdam, september 1990 t/m juli 1991
De
auteur
Loek Wijchers is al meer dan 15 jaar
actief in verschillende functies bij personeelszaken. Hij
verricht advieswerkzaamheden in het bedrijfsleven, alsmede in
de non-profit sector op gebieden als strategievorming,
sociaal beleid, personeelsmanagement en
personeelsinformatievoorziening en is zeer regelmatig
betrokken bij de invoering van kwaliteitsinstrumenten
(beoordelen, functionerings- gesprekken, werkoverleg en
Management by Objectives). Hij geeft trainingen op allerlei
gebied en is hoofdredacteur van het Modellenboek
Personeelswerk en Organisatie.
