De Value Based
Scorecard®
Een waarde-georiënteerd
prestatiemeet- en stuurinstrument
dr John M.D. Koster
mr Gert-Jan van der Vossen RC
drs Marcel J.H.L. de Jongh
39
Inleiding
De Balanced Scorecard en Value Based Management
zijn twee managementconcepten, die de afgelopen jaren veel aandacht hebben gekregen in het
bedrijfsleven, de universitaire wereld en de adviessector.
De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan en Norton ontwikkeld
management-dashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële
(operationele) indicatoren. Uitgangspunt bij de ontwikkeling van de BSC was dat de meeste
organisaties veelal uitsluitend op basis van financiële cijfers - zoals winst en omzet -
worden aangestuurd. Deze gegevens zeggen echter voornamelijk iets over het verleden en
geven geen inzicht in de operationele activiteiten die aan de financiële resultaten ten
grondslag liggen. Managers dienen echter ook de belangrijkste operationele prestaties in
de gaten te houden, omdat deze bepalend zijn voor de toekomstige financiële resultaten.
Een ander managementconcept dat de afgelopen jaren in toenemende mate in de
belangstelling is komen te staan is Value Based Management (VBM). Dit concept heeft
betrekking op het vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van
aandeelhouderswaarde. De waarde van de onderneming wordt bepaald door de verwachte
toekomstige kasstromen contant te maken tegen de rendementseis van de
vermogensverschaffers. Een onderneming creëert waarde indien met het ingezette vermogen
een rendement wordt behaald dat hoger ligt dan de vermogenskosten. Met andere woorden,
waarde wordt gecreëerd indien een investering, activiteit of bedrijfsonderdeel meer
oplevert dan de door haar veroorzaakte vermogenskosten. Voor de aandeelhouders komt
waardecreatie tot uiting in dividenduitkeringen en een stijging van de aandelenkoersen.
Om waardecreatie te kunnen meten moet een waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf
worden gehanteerd. Academici en consultants hebben de afgelopen jaren verschillende
varianten ontwikkeld. De bekendste maatstaven zijn CFROI (Cash Flow Return on Investment)
en EVA (Economic Value Added).
Een waardemaatstaf leidt echter niet automatisch tot betere beslissingen,
waarde-creërende activiteiten en hogere prestaties. Hiervoor moet een
waarde-georiënteerd management-instrumentarium worden ontwikkeld en geïmplementeerd.
Alhoewel over bovenstaande besturingsconcepten afzonderlijk uitvoerig is geschreven, is er
tot op heden weinig bekend over een integratie van de BSC met VBM.
Dit O&I-boekje beoogt dan ook een eerste aanzet te geven in de ontwikkeling van een
dergelijk waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument: de Value Based
Scorecard.
1 Prestatiemeting en
de Balanced Scorecard
Managers hebben informatie nodig op basis
waarvan ze hun onderneming kunnen besturen. Als onderdeel van deze besturing worden de
prestaties of resultaten van de onderneming over voorgaande periodes geëvalueerd. Deze
evaluatie wordt met behulp van prestatiemeetsystemen uitgevoerd.
Prestatiemeting is een onderdeel van het proces van planning and control. Dit proces
bestaat uit vijf onderdelen:
- Vaststelling van ondernemingsdoelen,
- Meting van de prestaties,
- Vergelijking van de prestaties met de doelen en vaststelling van de verschillen,
- Analyse en identificatie van de oorzaken,
- Actie en correctie van de verschillen.
‘Planning’ heeft betrekking op het eerste onderdeel, ‘control’
heeft betrekking op de onderdelen twee tot en met vijf. [Het Engelse begrip ‘control’ sluit niet goed aan bij het
Nederlandse begrip ‘controle’, maar eerder bij de term ‘beheersing’.]
De ondernemingsdoelen kunnen worden gedefinieerd als doelwaarden. De prestaties van de
onderneming kunnen worden gedefinieerd als werkelijke waarden. Prestatiemeting betreft dus
de vergelijking tussen de doelwaarden en de werkelijke waarden. Op basis
van deze vergelijking kunnen afwijkingen van de geplande (gewenste) situatie worden
geanalyseerd en kan corrigerende actie worden ondernomen.
Prestatie-indicatoren
Het meten van prestaties wordt op basis van prestatie-indicatoren uitgevoerd. Dit
zijn meetbare maatstaven waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend. In de
Balanced Scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken
gemeten: Financiën, Afnemers en markten, Interne bedrijfsprocessen en Innovatie (figuur
1).
Figuur 1: De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton
De balans binnen de Balanced Scorecard is gelegen in het gebruik van korte en lange
termijn doelstellingen, financiële en niet-financiële indicatoren, externe
(aandeelhouders, klanten) en interne (processen, innovatie) indicatoren en zogenaamde
‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. Leading indicatoren (ook
wel performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de
toekomstige prestaties van de onderneming beïnvloeden, lagging indicatoren (ook
wel outcome measures genoemd) geven informatie over de prestaties van de
onderneming in de afgelopen periode.
De Balanced Scorecard vormt dus als het ware een management-dashboard waarin zowel
financiële als operationele indicatoren zijn opgenomen. Financiële indicatoren geven
informatie over het verleden en zijn retrospectief van aard, operationele
prestatie-indicatoren zijn bepalend voor de toekomstige resultaten en hebben een meer
prospectief karakter.
Kritieke succesfactoren
Prestatie-indicatoren worden afgeleid van de kritieke succesfactoren (KSF-en) van een
onderneming. Dit zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitsgebieden) die
bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van een onderneming. [Kritieke succesfactoren worden ook wel
‘kritische succesfactoren’ of ‘key success factors’ genoemd.]
De identificatie van kritieke succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse,
zoals een SWOT-analyse. Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige
doch essentiële vragen te stellen, zoals "waar draait het in deze industrie
om?" en "waarmee staat of valt mijn organisatie?". Hierbij kan een
onderscheid worden gemaakt tussen factoren die voor een onderneming minimaal noodzakelijk
zijn om in een bepaalde bedrijfstak te kunnen opereren (qualifiers) en factoren
die ervoor zorgen dat een onderneming zich onderscheidt van en beter presteert dan de
concurrentie (winners). In principe nemen we alleen die kritieke succesfactoren
in ogenschouw, die op de één of andere wijze, hoe indirect ook, beïnvloed kunnen worden
door het management.
Kritieke succesfactoren kunnen meestal niet direct worden gemeten. Elke KSF dient dan
ook te worden vertaald naar één of meerdere meetbare prestatie-indicatoren.
Aangezien de prestatie-indicatoren in de verschillende BSC-dimensies worden ondergebracht,
kan een KSF betrekking hebben op meerdere dimensies (figuur 2).
Figuur 2: Kritieke succesfactoren & prestatie-indicatoren
Normen
Per prestatie-indicator dient tevens een norm te worden geformuleerd. Dit is een
doel of streefwaarde die binnen een bepaalde termijn moet worden behaald. Bij het bepalen
van normen kan gebruik worden gemaakt van ervaring (historische cijfers),
industrie-gemiddelden en - door middel van benchmarkonderzoek verkregen - ‘best
practice scores’.
Een fictieve BSC is weergegeven in figuur 3. Per dimensie is een prestatie-indicator en
een norm opgenomen. De pijl geeft de stand van een prestatie-indicator op een bepaald
moment weer, het omgekeerde driehoekje symboliseert de norm.
Figuur 3: Illustratie van een BSC: indicatoren en normen
2 Value Based
Management
Value Based Management (VBM) is een managementconcept dat betrekking heeft op het
vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van aandeelhouderswaarde. Het
concept is ontstaan als reactie op de shareholder value analysis, een veel
gebruikte waarderingsmethode voor ondernemingen. Hierbij wordt de waarde van de
onderneming bepaald door de verwachte toekomstige kasstromen contant te maken tegen de
rendementseis van de vermogensverschaffers. VBM is ontstaan onder invloed van de
toenemende druk van aandeelhouders en financiële markten om de economische waarde van de
onderneming te maximaliseren. Steeds meer (ook niet-beursgenoteerde) ondernemingen kiezen
daarom voor dit concept en richten zich op het creëren van waarde.
In het waardedenken staan twee begrippen centraal: vermogen en kasstromen. Een
onderneming heeft vermogen nodig om te kunnen investeren. Waarde wordt gecreëerd als een
onderneming vermogen investeert, waarbij de opbrengsten uit het vermogen de kosten ervan
overstijgen. Met andere woorden, van waardecreatie is sprake als het rendement op een
investering hoger is dan de gemiddelde vermogenskosten van de investering.
In het sturen op waarde wordt getracht kasstromen te maximaliseren en vermogensbeslag
(geïnvesteerd vermogen) te minimaliseren ("met zo weinig mogelijk middelen zo veel
mogelijk geld verdienen"). Het gaat hierbij om daadwerkelijke kasstromen en niet om
boekhoudkundige winstconstructies. Waardemaatstaven dienen gebaseerd te zijn op kasstromen
en niet op boekhoudkundig beïnvloedbare grootheden als winst of bedrijfsresultaat. Dit
uitgangspunt wordt geïllustreerd met de uitdrukking "Profit is an opinion. Cash is a
fact".
Value Based Management betekent dat strategieën en (investerings) beslissingen op
voorhand moeten worden beoordeeld op hun waardescheppend vermogen. Managers dienen
zich dus bewust te zijn van de lange termijn-effecten van hun acties. Daarnaast moet
tijdens de uitvoering worden gemeten in hoeverre er ook daadwerkelijk waarde is
gerealiseerd. Zodoende worden doel en werkelijkheid met elkaar vergeleken en kan tijdig
worden bijgestuurd.
Waarde-georiënteerde prestatiemaatstaven
Om de mate van waardecreatie te meten is een waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf
nodig. Afhankelijk van wat de onderneming precies wil weten kunnen verschillende
maatstaven worden gehanteerd. De bekendste maatstaven zijn ROI (Return on Investment =
bedrijfsresultaat / geïnvesteerd vermogen) en RI (Residual Income = bedrijfsresultaat
– vermogenskosten). Op basis van deze maatstaven is een groot aantal andere
maatstaven ontwikkeld, zoals SVA (Shareholder Value Added), CFROI (Cash Flow Return on
Investment) en EVA (Economic Value Added). Het voert te ver om al deze maatstaven hier te
behandelen. We hanteren in het vervolg de term ROI als een verzamelnaam voor
rendementsmaatstaven.
Dit O&I-boekje heeft niet tot doel te adviseren welke financiële prestatiemaatstaf
bij uitstek de beste is. Wel willen we melding maken van twee aspecten:
- Economische waarde
. Waardemaatstaven dienen gebaseerd te zijn op kasstromen en niet
op boekhoudkundig beïnvloedbare grootheden zoals winst. Voor welke maatstaf ook wordt
gekozen, er moet worden gestreefd de maatstaf te berekenen op basis van economische
waarden in tegenstelling tot boekhoudkundige waarden.
- Verleden & Toekomst
. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen maatstaven die
de mate van gerealiseerde waarde weergeven en maatstaven die zijn gericht op de huidige
(contante) waarde van verwachte toekomstige resultaten.
- In het eerste geval is sprake van een op het verleden gebaseerde maatstaf. Voordeel van
een dergelijke maatstaf is dat de gerealiseerde waarde objectief kan worden vastgesteld.
Nadeel is het retrospectieve karakter: de maatstaf zegt iets over gebeurtenissen die
hebben plaatsgevonden en niet meer kunnen worden beïnvloed.
- In het tweede geval is sprake van een op de toekomst gebaseerde maatstaf. Voordeel
hiervan is dat beslissingen met een toekomstig resultaateffect in deze maatstaf tot
uitdrukking komen. Nadeel is dat deze prospectieve maatstaf is gebaseerd op verwachtingen
of inschattingen en derhalve een subjectief karakter heeft.
Het managen en meten van waarde
Om te kunnen sturen op waarde moet inzicht worden verkregen in de achterliggende
waarde-bepalende factoren (de waardestuwers). [Waardestuwers worden ook wel ‘value drivers’ genoemd.]
Hiertoe moet de ROI worden ontrafeld in afzonderlijke componenten (financiële
waardestuwers). Deze kunnen worden afgeleid uit geprognotiseerde financiële overzichten
(resultatenrekening, balans, kasstromenoverzicht). De financiële waardestuwers zijn op
hun beurt het gevolg van allerlei onderliggende activiteiten en processen (operationele
waardestuwers).
Figuur 4: Waardemaatstaf en waardestuwers
Er is dus sprake van hiërarchische structuur van oorzaak/gevolg-relaties: de ROI is
het uiteindelijke gevolg, de operationele waardestuwers zijn de achterliggende oorzaken.
Achter de ROI gaat dus een zogenaamde waardeboom (‘value tree’) schuil
(figuur 5).
Figuur 5: Value Tree
Het in kaart brengen van de waardestuwers betekent dat er stap voor stap wordt gekeken
naar de achterliggende factoren. De financiële waardestuwers - zoals omzet, kostprijs of
werkkapitaal - kunnen ‘generiek’ worden genoemd, omdat ze een algemeen karakter
hebben en in principe bij elke onderneming worden gevonden. De operationele waardestuwers
kunnen ‘specifiek’ worden genoemd, omdat activiteiten en processen per
onderneming verschillen. Het identificeren van de operationele waardestuwers vereist dus
per organisatie een specifieke analyse.
Value Based Management betekent dus feitelijk sturen op basis van waardestuwers. Het
besturen en corrigeren van de huidige processen, activiteiten, mensen en middelen heeft
gevolgen voor de toekomstige financiële resultaten en dus de mate van waardecreatie.
3 De Value Based
Scorecard
Tot nu toe is gesproken over VBM als concept. Om de organisatie in de praktijk
waarde-georiënteerd te besturen hebben managers een instrument nodig. Een waardemaatstaf
leidt immers niet automatisch tot betere beslissingen en waarde-creërende activiteiten.
Hiertoe zullen de prestaties van de organisatie moeten worden gemeten, zodat kan worden
gestuurd op waarde-creërende prestaties. Dit instrument kan worden verkregen door de
Balanced Scorecard te koppelen aan Value Based Management. Zodoende ontstaat de Value
Based Scorecard (VBS), een waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument. Om een
VBS te ontwikkelen dienen negen stappen te worden genomen (figuur 6). Deze worden
achtereenvolgens behandeld.
Figuur 6: Stappenplan Value Based Scorecard
Stap 1
Kritieke succesfactoren
De eerste stap bestaat uit het identificeren van de kritieke succesfactoren, de
beïnvloedbare factoren die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van de
onderneming. Het identificeren van de KSF-en is een strategische stap. Hierbij kan gebruik
worden gemaakt van een SWOT-analyse.
Stap 2
Prestatie-indicatoren
Elke KSF-en dient te worden vertaald naar één of meerdere meetbare
prestatie-indicatoren. Hierbij moet per prestatie-indicator tevens worden aangegeven hoe
de desbetreffende indicator wordt gemeten. Deze berekening wordt de ‘ratio’
genoemd. Deze geeft aan wat er precies op welke wijze wordt gemeten, wat de meeteenheid is
(procenten, aantallen, guldens, kilogrammen, etc.) en wat de meetfrequentie is (per week,
maand, kwartaal, etc.).
Stap 3
Normen
Het meten van prestaties is alleen zinvol indien tevens bekend is wat de prestaties
zouden moeten zijn. De prestatiedoelen kunnen worden gedefinieerd als normen waar
de desbetreffende prestatie-indicator niet boven of onder mag komen (afhankelijk van het
type indicator). Het opstellen van normen ("hoe hoog leggen we de lat ?") kan op
basis van verschillende manieren plaatsvinden:
- Interne gegevens
: Er kan op basis van ervaring of historische gegevens een
inschatting worden gemaakt van hetgeen voor de komende periode als doel wordt gesteld
- Externe gegevens (algemeen)
: Er kan worden gekeken naar de prestaties van andere
spelers in de desbetreffende bedrijfstak of industrie. Dergelijke industrie-gemiddelden
worden veelal door brancheverenigingen of onderzoeksbureaus verzameld.
- Externe gegevens (specifiek)
: De onderneming kan zichzelf op basis van
benchmark-onderzoek met concurrenten vergelijken en zodoende de ‘best of
class’-scores achterhalen. Deze kunnen als streefwaarde worden gebruikt voor de eigen
onderneming.
De normwaarden die in deze stap worden vastgesteld zijn voorlopige normwaarden en
kunnen op basis van vervolgstappen (met name stap 7) worden aangepast.
Stap 4
Waardemaatstaf
Vervolgens dient de waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf te worden berekend (in dit
geval de CFROI als voorbeeld van een ROI).
Het rendement (zowel huidig als toekomstig) wordt berekend op basis van de (huidige of
toekomstige) cash flows. Deze worden bij benadering berekenend door Bedrijfsresultaat +
Afschrijvingen.
Stap 5
Value Tree
Nadat de ROI is berekend, moeten de achterliggende financiële en - voor zover mogelijk
- operationele waardestuwers in kaart worden gebracht. De Value Tree wordt analoog aan een
Dupont-schema opgesteld. Hierbij wordt van links naar recht gewerkt. Helemaal links staat
de ROI. Vervolgens wordt dit model steeds verder verfijnd en uitgewerkt (zie figuur 5).
Stap 6
Prestatie-indicatoren in de Value Tree
Deze stap is de belangrijkste stap in de VBS-methodiek. De in stap twee vastgestelde
prestatie-indicatoren worden ‘gekoppeld’ aan de in stap vijf opgestelde Value
Tree. In deze stap wordt dus een relatie gelegd tussen de Balanced Scorecard (de
prestatie-indicatoren) en Value Based Management (de waardestuwers).
Stap 7
Value Check
De Value Check is een berekening of schatting van het effect van een
prestatie-indicator op de ROI. Per prestatie-indicator wordt dus gekeken naar het ROI- of
waarde-effect.
Figuur 7: Value Check: invloed van een indicator op de ROI
Het ROI-effect van een prestatie-indicator kan alleen worden berekend indien de
prestatie-indicator op mathematische wijze aan de Value Tree is gekoppeld (voorbeeld:
bruto marge). Indien een indicator geen ‘berekenbare’ relatie heeft, kan het
ROI-effect door het managementteam worden geschat (voorbeeld: klanttevredenheid).
Bij het vaststellen van het ROI-effect gaan we uit van een 10% verbetering van de
prestatie-indicator. Afhankelijk van de aard van de indicator betekent dit dat de
indicator of met 10% stijgt of met 10% daalt (bij ‘bedrijfsresultaat’ gaat het
om een stijging, bij ‘voorraadniveau’ gaat het om een daling). Het ROI-effect
wordt bij ‘berekenbare’ prestatie-indicatoren uitgedrukt in procentpunten.
Indien het waarde-effect niet kan worden berekend kunnen de kwalificaties ‘groot
effect’ of ‘klein effect’ worden gebruikt. Indien gewenst kan hierbij
gebruik worden gemaakt van een vijfpuntsschaal, variërend van 1 (klein effect) tot 5
(groot effect). De prestatie-indicatoren kunnen vervolgens worden gerangschikt al naar
gelang hun waarde-effect (van groot effect naar klein effect). Zodoende ontstaat er een
prioriteitenlijst. Deze lijst dient in twee delen te worden gesplitst: berekenbare en
niet-berekenbare waarde-effecten.
Figuur 8: Value Check: waarde-effect van een prestatie-indicator
Op basis van de Value Check kunnen de in stap 3 vastgestelde normen worden bijgesteld.
Indien de norm bijvoorbeeld op 7,5 was vastgesteld, en op basis van de Value Check blijkt
dat deze indicator een groot waarde-effect heeft, kan door het management team worden
besloten de norm voor klanttevredenheid vast te stellen op 8,0.
Stap 8
Mate van beïnvloedbaarheid
Een tweede analyse die op de prestatie-indicatoren wordt uitgevoerd is de ‘mate
van beïnvloedbaarheid’. Naast inzicht in het waarde-effect, is het ook belangrijk
inzicht te hebben in de mate waarin het management van een onderneming de
prestatie-indicatoren kan beïnvloeden. Sommige prestaties zijn relatief eenvoudig
te verbeteren, andere prestaties vereisen veel aandacht en zijn relatief moeilijk te
verhogen. Deze ‘mate van beïnvloedbaarheid’ kan met behulp van een
vijfpuntsschaal worden uitgedrukt. Indien een prestatie-indicator niet kan worden
beïnvloed, kan de score ‘0’ worden toegekend. [Strikt genomen is in een dergelijke situatie geen sprake van een
prestatie-indicator maar van een kengetal (voorbeeld: de hoeveelheid neerslag of de
dollarkoers). Dergelijke externe variabelen komen van buitenaf en geven geen informatie
over de prestaties van de onderneming. Strikt genomen horen ze niet in een BSC of VBS
thuis, maar indien managers toch behoefte hebben aan dergelijke informatie kunnen ze
worden opgenomen.]
De Value Check en de Mate van beïnvloedbaarheid kunnen vervolgens tegenover elkaar
worden gezet. Zodoende ontstaat een matrix waarin de prestatie-indicatoren kunnen worden
geplaatst.
Figuur 9: Waarde-effect versus Beïnvloedbaarheid
De belangrijkste prestatie-indicatoren bevinden zicht in het kwadrant ‘groot
ROI-effect / makkelijk beïnvloedbaar’. Managers moeten zich vooral richten op
strategieën en beslissingen die deze prestaties optimaliseren.
Stap 9
Value Based Scorecard
De laatste stap bestaat uit het opstellen van de Value Based Scorecard. Deze bestaat
(per indicator) uit vier componenten:
- De prestatie-indicator (en de bijbehorende huidige score)
- De norm (streef- of doelwaarde)
- Het waarde-effect (het ROI-effect)
- De beïnvloedbaarheid
De prestaties van een onderneming worden periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) gemeten.
De meetfrequentie kan per indicator verschillen. De drie andere componenten worden een
keer per jaar bepaald.
Figuur 10: De Value Based Scorecard
Tevens dient te worden geverifieerd of de resulterende VBS nog steeds aansluit bij de
in stap 1 geïdentificeerde kritieke succesfactoren. Indien dit niet of in onvoldoende
mate het geval is, kan het proces worden herhaald zodat nieuwe of betere
prestatie-indicatoren aan de VBS kunnen worden toegevoegd. De opzet van een VBS heeft
weliswaar een sequentieel karakter, maar het is ook een iteratief proces: per stap kan
worden teruggekoppeld naar voorliggende stappen en kunnen eerder genomen beslissingen
worden aangepast.
4 Toepassingsniveaus
De tot nu toe gepresenteerde VBS is hoofdzakelijk gericht op de directie van een
werkmaatschappij. Het is echter mogelijk een VBS voor verschillende niveaus in de
organisatie te ontwikkelen. Het niveau bepaalt de informatiebehoefte (financieel versus
operationeel, specifieke of geaggregeerde informatie) en derhalve de indicatoren die
moeten worden opgenomen. In principe kunnen vijf niveaus worden onderscheiden:
- Concernniveau: holdingdirectie of bestuur
- Divisieniveau: divisiedirecteur
- Werkmaatschappijniveau: directeur
- Afdelingsniveau: afdelingschef of manager
- Persoonlijk niveau: individuele werknemer
De VBS op werkmaatschappijniveau kan worden verfijnd naar afdelingen (bijvoorbeeld
Inkoop of Magazijn) en personen (bijvoorbeeld Hoofd Inkoop of Magazijnmeester). De Value
Tree werkt in dit opzicht verhelderend omdat direct zichtbaar wordt gemaakt welke
operationele value drivers (bijvoorbeeld voorraadniveau) ten grondslag liggen aan de
uiteindelijke mate van waardecreatie.
Indien een onderneming onderdeel uitmaakt van een concern of groep bedrijven kan tevens
op holdingniveau een VBS worden ontwikkeld. Deze VBS zal hoofdzakelijk uit financiële
indicatoren bestaan en geeft de mate van waardecreatie van het totale concern weer. Indien
de werkmaatschappijen zijn ondergebracht in divisies of clusters kan tevens een VBS op
divisieniveau worden opgesteld.
Figuur 11: VBS-niveaus
De VBS is dus niet gebonden aan bepaalde organisatieniveaus, maar kan door de gehele
organisatie heen worden gebruikt. De behoefte aan een bepaald soort informatie en het
aggregatieniveau zijn bepalend voor het aantal en het soort indicatoren dat in een VBS
wordt opgenomen.
5
Implementatievereisten
Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is geen eenvoudig project maar moet worden
gezien als een omvangrijk en incrementeel proces. Wil een VBS-project succesvol verlopen,
dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Het zijn juist deze aspecten die
een effectieve implementatie in de weg kunnen staan en voldoende aandacht moeten krijgen.
Commitment vanuit de top
Het topmanagement moet zich gecommitteerd hebben aan het creëren van waarde en
beseffen dat hiervoor een op waarde gebaseerd besturingsinstrument nodig is. Veel managers
geven aan waardecreatie belangrijk te vinden, maar kijken in de praktijk nog steeds naar
de nettowinst die in een bepaalde periode – vaak niet langer dan een jaar – is
gemaakt.
Trekker
Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is een project dat de gehele onderneming
aangaat. Er zal een projectmanager of trekker moeten worden aangesteld die
verantwoordelijk is voor de voortgang en uitvoering van dit project. Hierbij is van het
belang dat deze persoon direct in contact staat met de top van de onderneming. Enerzijds
wordt hierdoor de concernleiding periodiek op de hoogte gehouden over de voortgang van het
project, anderzijds gaat hierdoor een signaal uit naar de rest van de organisatie dat de
concerndirectie achter het project staat en waarde hecht aan een effectieve uitvoering.
Continue informatievoeding
Een VBS is niet ‘af’ zodra hij is ontwikkeld, maar moet ‘in leven
worden gehouden’ door continue informatievoeding. Controllers spelen hierbij een
cruciale rol. Zij voorzien het management van informatie die voortvloeit uit de prestaties
van de onderneming en vervullen derhalve een belangrijke spilfunctie. Het is dus
belangrijk draagvlak bij de controllers te creëren.
Eenvoudige waardemaatstaf
In het ontwikkelen van een waardemaatstaf moet de nadruk niet worden gelegd op
allerlei financiële ‘technicalities’, maar op de functie van de VBS. Het gevaar
bestaat dat een VBS-project kan verzanden in moeilijke technische discussies over de
‘ideale’ prestatiemaatstaf. De maatstaf moet begrijpelijk en eenvoudig zijn en
ook door niet-financiële managers kunnen worden begrepen. Er moet dus een afweging worden
gemaakt tussen de mate van nauwkeurigheid en de mate van eenvoud.
Maatwerk
De ontwikkeling van een VBS is maatwerk. Alhoewel financiële waardestuwers als
bedrijfsresultaat en werkkapitaal in elke organisatie worden aangetroffen, is het
identificeren van de operationele prestatie-indicatoren en value drivers een
organisatie-specifiek proces. Bedrijven zijn niet identiek maar hebben verschillende
strategieën, processen, activiteiten, mensen en middelen. Een VBS kan dan ook niet
klakkeloos worden gekopieerd van een andere organisatie maar moet ‘op maat’
worden gemaakt.
6 Samenvatting
De afgelopen jaren is in toenemende mate belangstelling ontstaan voor twee
management-concepten: de Balanced Scorecard en Value Based Management. De Balanced
Scorecard (BSC) richt zich op het meten van ondernemingsprestaties en kan worden gezien
als een management-dashboard dat uit zowel financiële als niet-financiële (operationele)
prestatie-indicatoren bestaat. Value Based Management (VBM) heeft betrekking op het
vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van aandeelhouderswaarde.
Om een organisatie in de praktijk op waardecreatie te kunnen besturen is een
waarde-georiënteerd management-instrument nodig. Beide concepten zijn tot op heden echter
niet geïntegreerd tot een dergelijk instrument. Holland Consulting Group heeft daarom de
Value Based Scorecard (VBS) ontwikkeld. Hiertoe dienen negen stappen te worden doorlopen:
- Bepaling van de kritieke succesfactoren,
- Opstelling van prestatie-indicatoren op basis van de kritieke succesfactoren,
- Vaststelling van normen,
- Berekening van een centrale, waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf,
- Opstelling van een Value Tree: de financiële en operationele waardestuwers,
- Koppeling van de prestatie-indicatoren aan de Value Tree,
- Value Check: bepaling van het effect van een indicator op waardecreatie,
- Mate van beïnvloedbaarheid: vaststelling van de mate waarin een prestatie-indicator
door het management kan worden beïnvloed,
- Opstelling van de Value Based Scorecard.
De Value Based Scorecard kan voor verschillende niveaus in de organisatie worden
ontwikkeld: concern-, divisie-, werkmaatschappij-, afdelings- en persoonlijk niveau. Het
niveau bepaalt de informatiebehoefte (financiële versus operationele informatie) en het
detailniveau (specifieke versus geaggregeerde informatie) en derhalve de indicatoren die
moeten worden opgenomen.
Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is geen eenvoudig project maar moet worden
gezien als een omvangrijk en incrementeel proces. Wil een VBS-project succesvol verlopen,
dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. De belangrijkste zijn:
commitment door het topmanagement, aanwezigheid van een trekker, continue
informatievoeding, een eenvoudige en begrijpbare centrale waardemaatstaf en een
maatwerkaanpak. Deze aspecten moeten voldoende aandacht krijgen zodat de Value Based
Scorecard succesvol kan worden ontwikkeld en geïmplementeerd.
Literatuur
- Black, A., Wright, P., Bachman, J.E. (1998), In search of Shareholder Value,
Pitman Publishing, London.
- Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1994), Valuation: Measuring and Managing the
Value of Companies, John Wiley & Sons, New York.
- Dijk, C. van, Van financiële rapportage naar balanced scorecard, Tac, nr. 4,
april 1998, pp. 14-16.
- Fiducie / Financiële Studievereniging Amsterdam, Congresspecial Shareholder Value,
Zesde jaargang, Nummer 2, februari 1998.
- Hers, F., Doe mij even een Balanced Scorecard!, FEM, 7 februari 1998, pp. 18-20.
- Hosman, A., Steenvoorden, M., Baas, N. (1998), Value Based Management: Sturen op
waarde voor de hele onderneming, CIP-reeks Tijdschrift Controlling, Kluwer.
- Hosman, A., Steenvoorden, M., Value Based Management en de Balanced Scorecard: Een
combinatie die waarde toevoegt, Tijdschrift Controlling, 12 – 1998, pp. 21-26.
- Kaplan, R.S., Norton D.P. (1996), The Balanced Scorecard: translating strategy into
action,
- Kaplan, R.S., Norton D.P. (1997), Op kop met de Balanced Scorecard, Contact,
Business Bibliotheek.
- Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, HBR, January-February 1996, pp. 75-85.
- Kerklaan, L.A.F.M., Kingma, J., Kleef, F.P.J. van (1994), De cockpit van de
organisatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen.
- Koller, T., ‘Value-based’ management als bouwsteen van de organisatie,
TFM, 1995/3, pp. 28-39.
- Lewy, C.P., Ondernemingswaarde en het bestuurlijke dashboard, Paciolo Journaal,
april 1995, pp. 18-27.
- Mans, W.P.C., Value Based Management: De waarde van de onderneming kan hoger,
Tac, nr. 1/2, januari/februari 1998, pp. 16-20.
- Rappaport, A. (1998), Creating Shareholder Value: a guide for managers and investors,
The Free Press, New York.
- Scott, M.C. (1998), Value drivers: the manager’s framework for identifying the
drivers of corporate value creation, John Wiley & Sons, England.
- Steenvoorden, P., Urff, E., Economic Value Added: Prestatiemaatstaf van waarde,
Tac, nr. 6, juni 1998, pp. 17-21.
- Stewart III, G.B. (1991), The Quest for Value, Harper Collins Publishers, New
York.
- Knight, J.A. (1998), Value Based Management: Developing a systematic approach to
creating shareholder value, McGraw-Hill, NY, USA.
De auteurs
dr John M.D. Koster
John Koster is sinds 1997 als partner verbonden aan Holland Consulting Group.
Hij studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit en werkte daar
achtereenvolgens als wetenschappelijk onderzoeker bij de Faculteit Bedrijfskunde, als
docent marketing aan de Economische faculteit en als wetenschappelijk directeur van het
Rotterdamse Instituut voor Bedrijfseconomische Studies (RIBES).
Zijn advieservaring deed hij op als adviseur en partner bij ICB management consultants.
Hij werkt voor vele middelgrote ondernemingen aan marketing- en strategievraagstukken, met
name in een business-to-business omgeving. Daarnaast verzorgt hij voor verschillende grote
ondernemingen marketing- en strategietrainingen. Specifieke ervaring heeft hij in de
(wegen)bouwsector, de haven- en transportsector en de banken- en verzekeringsbranche.
Hij publiceert in verschillende nationale en internationale tijdschriften, bundels en
boeken, houdt voordrachten aan uiteenlopende universiteiten en voor
ondernemingsverenigingen. Hij is redacteur van het NIMA Marketing Lexicon, The
International Encyclopaedia of Marketing en M@n@gement, het eerste Nederlandse
elektronische managementtijdschrift.
mr Gert-Jan van der Vossen RC
Gert-Jan van der Vossen is sinds 1998 als partner verbonden aan Holland Consulting
Group.
Hij studeerde Bedrijfs- en Sociaal-Economisch Recht aan de
Rijksuniversiteit Utrecht en volgde de post-doctorale Controllers-opleiding aan de
Vrije Universiteit te Amsterdam. Hij is een aantal jaren verbonden geweest aan de
post-doctorale Opleiding tot Controller van de Universiteit van Amsterdam als
programma-coördinator.
Zijn advieservaring deed hij op als adviseur bij Van Dien + Co Organisatie (later
Coopers & Lybrand Management Consultants) en als adviseur en partner bij
Izeboud Sporrel organisatie-adviseurs.
In zijn advieservaring staan de financieel-economische besturing en beheersing van
organisaties centraal. Hij is gespecialiseerd in de koppeling van financiële besturing en
continue resultaatverbetering in zowel profit- als not-for-profit-organisaties.
Hij publiceert met name in praktijkgeoriënteerde vakbladen. Hij verricht onderzoek op
het gebied van controlling en de besturing van zowel profit- als
not-for-profit-organisaties. Hij is lid van de Raad van Tucht van de Vereniging van
RegisterControllers (VRC) en lid van de redactie van het 'Controllersjournaal'.
Tevens vervult hij diverse docentschappen op het gebied van Financieel Management,
Management Accounting en Management Control.
drs Marcel J.H.L. de Jongh
Marcel de Jongh is sinds 1998 als consultant verbonden aan Holland Consulting
Group.
Hij studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met als
specialisatierichting Marketing Management. Tevens studeerde hij aan de Hautes Etudes
Commerciales (HEC) in Parijs en is hij in het bezit van het CEMS Master-diploma, een
Europees managementdiploma uitgegeven door de Community of European Management Schools.
Tijdens en na zijn studie deed hij werkervaring op bij het reclamebureau PMSvW/Y&R,
het Franse virtual reality bedrijf Virtools, het marketing-adviesbureau Consult en het
mede door hemzelf opgerichte onderzoeks- en adviesbureau Prins, Wooning & de Jongh.
Tevens heeft hij onderzoeksprojecten uitgevoerd in Argentinië, Uruguay en Paraguay.
Hij voert voor ondernemingen uit verschillende sectoren adviesprojecten uit op het
gebied van strategie, business-to-business marketing en finance (balanced scorecard, value
based management, activity based costing).
Daarnaast verzorgt hij marketingtrainingen en heeft hij gepubliceerd in Nieuwstribune.
